黄若：理性看B2C未来三年

 　　巴菲特说，当别人很恐惧的时候，你要贪婪;中国的网商说，当别人很贪婪的时候，你要恐惧。当下电子商务与几年前不同的是，不仅风险投资商疯狂投钱，还有一些传统零售商大手笔花钱，更有一群草根掏空积蓄在创业。在这样一个热闹的环境里，还剩下多少机会?凡客和麦包包这样的电子商务新星，风险在哪里?

　　对话双方：

　　资深零售专家 黄若

　　亿邦动力网 主笔 张大红

　　关于黄若：曾长期任职多家全球500强企业高管，历任易初莲花、麦德龙、万客隆、天津家世界等知名零售企业总经理和执行副总裁等职。后加入淘宝网任运营中心副总裁，并负责淘宝商城的组建。2010年加入当当网任COO。

      大小B2C均有机会
 

　　亿邦动力网：目前当当、京东、凡客的百货平台差异化不明显，以后会出现差异化吗?或者说只有1家能够做成?

　  黄若：互联网没有物理的距离，每种模式互联网就只能容纳两家左右，比如说图书，有当当，最多有卓越， IT数码就京东，最多也只能有新蛋，别人再做就没有机会了。现在的挑战是都在开始扩展到新领域，市场很热闹。

　　亿邦动力网：电子商务也有物理距离，比如配送。B2C想做好服务必须要做物流，您认为对吗

　　黄若：物流有两个概念，一个墙内，指的是仓储，一个墙外，指的从A到B，在中国两个方面都不发达，特别是后一个不发达。但是经过这些年的发展，墙外的问题不是很突出，反而是墙内的问题比较突出。美国做得好，是因为美国连锁经营做得好，在中国没有一个公司专门做仓储服务，这对于中国电子商务发展来说是一个弱项。

　　其实，说仓储量含金量低也行，大概只占整个销售成本的1%~2%，但是说含金量高也可以，因为在1%~2%中可以作出大成绩，这就是仓储的价值。像亚马逊的仓储不是按照商品的品类来摆放的，而是按照商品的关联紧密程度，比如顾客买A商品的时候也会买B，亚马逊就把A挨着B摆放，笔记本旁边可能放书，书旁边可能放化妆品，表面看起来不合逻辑，但是却方便装货人员拿货，电脑导航提醒他走到这个货位提醒拿A，走到那个货位提醒拿B，可能再下一步就是机器人了。

　　所以回到你的问题，物流对于中国电子商务发展来说是一个大问题，B2C如果想做好,,涉及到精力分配的话，一定是先做墙内后做墙外。

　　亿邦动力网：在你看来,中国能否出现亚马逊这样的公司?

　　黄若：我觉得会，但是时间不会那么快。中国的企业家没有美国企业家的耐心，亚马逊亏损10年还肯继续亏损。中国就民族性格来说，更喜欢跟风，喜欢短期行为。此外，中国高速发展的环境也使得机会主义者在短期内更容易成功，这个机会你不做，那你容易失去了。

　　但是，这样的企业，从长远来可肯定难以找到核心竞争力。品牌是长时间积累出来的，微软做了那么多年，只做软件;可口可乐只做可乐，你说他们比我们傻吗?我不觉得。

　　亿邦动力网：你刚说到中国是一个需要抓机会的市场，那么，给予国内B2C目前的发展情况，那些规模小的B2C平台，是不是机会不是很多了?

　　黄若：其实机会还是很多，B2C的类目还很多，每一个类目都有可能产生一个有市场影响力B2C网站，比如机票产生携程网，钻石出现九钻网，服装出现凡客，这些类目在线下其实很小，但是在互联网上一样能做成大生意。而现在许多小类目在互联网上还没有做，我随便举例子说，鞋子没有很好的B2C网站，女孩子的饰品也没有很好的B2C网站，所以我认为下一步市场上会出现大量的垂直B2C网站。

　　我为什么会这样判断呢?第一，线上和线下有许多共同之处，线下先有集市，再有百货市场、超市，然后才有大的类目出来，随后才有化妆品的专卖店，线上也有会类似的发展路径;第二，顾客的需求有浅层和深层之分，浅层次的需求如买卫生纸在大卖场就可以得到满足，但是要买高级红酒这样的深层次需求，在大卖场就可能得不到，需要去红酒专卖店才可以。

　　亿邦动力网：到这一步，你判断大约还需要多少年?

　　黄若：这是一个渐变的过程，不好说需要多少年，但绝对是一个趋势：先是C2C兴起，后来是大的B2C，如京东、卓越、当当，再往下走就是凡客这样的垂直B2C。

　　不会一直都增长
 

　　亿邦动力网：问一个个人的问题，您自己为什么不会创业呢?

　　黄若：人分为两种，一种人可以从无做到有，一种人可以从有做到好，我觉得我是后一种。

　　亿邦动力网：当时当当一同崛起的B2C公司很多，但后来多数都衰退了。您觉得，跟跟创始人有多大关系?

　　黄若：这要从好几个维度来讲。第一个维度，创始人对这个行业是否有宏观视野;第二个维度，他是否坚持，有的人做了一半不干了，或者今天想做这个明天想做那个，坚持比创新来得更难得;第三个维度，电子商务毕竟要靠烧钱，你可以融资，但是要控制成本，比如PPG的模式是对的，但他没有控制烧钱的节奏，烧钱烧的太快。

　 当当融资不多，但是始终控制烧钱的节奏，我有多少米做多少饭，不能说米不够就掺水，掺水了饭就不好吃了。

　　亿邦动力网：我们见过很多一度很出色的电子商务公司老板，顺利走过企业发展的第一个阶段和第二阶段，但是到了要高速发展的第三个阶段怎么也走不上去。你认为原因在哪里?

　　黄若：每个行业都存在这个问题，但在电子商务行业可能更突出，原因是电子商务发展太快了。今年你管20个人，明年你管500个，后年就要管1000人，让一个老板在这么短的时间内能够跟上这个成长节奏，是非常非常难的。比如某某网站，如果接下来没有大的变化，依照我对这个老板的了解，虽然现在增速非常快，但是下一步会很危险。这就回答了你的问题，不同阶段需要不同的管理者，老板和管理者合二唯一，是其中的一种模式，但不容易。如果老板自己没能在短时间内迅速成长，就需要有与其企业发展规模相适应的管理者来负责操盘。其实一百年前，中国社会就有东家和掌柜这样的模式。

　　亿邦动力网：我们来聊聊两个风头正健的公司吧。我听到很多关于麦包包和凡客的讨论，一种说法认为，这两家公司下一步可能会面临比较大的风险，您认同吗?如果认同，您觉得下一步的风险是什么?

　　黄若：他们的商业模式没有问题的，扩大10倍大也很现实，但是有几个核心问题需要注意。

　　首先，这个创始人从无到有成功了，从有到好的阶段是否能实现蜕变，最典型的例子，就如某某网商，去年的销售已经3亿，但是请来的所有的副总裁都不超过3个月就离开公司了。为什么?老板本身就是一个总监的角色，他把VP当做经理来用，这是一个客观事实。这时，只有两个可能，他既不用找VP，也别想快速增长;或者是自己退出来，请一个人来代替他的位置。

   　其次，营销成本太大，注水的速度很快，漏水的速度也很快，注水稍微慢了增长速度就没有了，当你要顾客从20万增长到200万的时候，做大量的市场广告能够实现。可是当你要顾客从200万增长到1000万，这需要多少广告费用呢?按我个人的估计，凡客今年的市场费用大概3-4亿，他说计划明年计划增长5倍，这钱大概真的要烧红半边天了。

　　亿邦动力网：我们相信他们自己也会意识到这些问题，但想知道，他们为什么还继续这么做?

　　黄若：这是一个接力棒。今天我找到A，告诉他我有这么多顾客，可以赚这么多钱，假如你给我1000万，盘子可以做到这么大，可以赚这么多钱;钱用完了再继续找B，告诉他相似的故事。如果接得上就没有问题，如果没有接上就很惨，比如PPG。我相信不是每一个人都能在合适的时间找到合适的人相信他的故事，这点当当是比较聪明的，从短期来说，增长速度不如凡客，但是从长期的来说，发展会平稳好很多。

　　亿邦动力网：假设，一个公司减少注水速度，会不会被市场淘汰?比如新蛋一直强调自己的客户重复购买率达到了70%，但是增速就比京东慢很多。

 黄若：重视经营的公司，在扩张上不太占优势。重视扩张的公司，经营一般做得不太好。不论什么行业都是如此，比如在国内扩张一度最厉害的百安居，结果留下一个烂摊子。从经营的角度来说，新蛋(至少是美国的新蛋)好过京东。重视经营的企业可能短期内发展速度没有那么火箭似的飞跃，但企业的长久发展，一定要着眼于经营，着眼于顾客感受，着眼于基本功。在淘宝的时候，小二们很喜欢讲发展，这种话题总是令人亢奋的。可是我还是要和大家说：掉在地上的金子也是金子，不要只顾着往前跑，而置脚底下的金子于不顾。

　　亿邦动力网：就目前的电子商务环境而言，看重经营和看重扩张，哪一种面临的风险会更少?

　　黄若：没有绝对的答案，看老板需要什么。马云的梦想把盘子做得足够大，有冲刺1000亿美金的机会，他可以按照自己的梦想走下去。有的人想开咖啡店，一年50万的利润就可以了。在中国，多数企业创始人是前一种追求。我在比利时见过一家300年的餐馆，最吸引我的是，现在的菜单和300年前几乎是一样的，唯一不同的是300年前的菜单是用羊皮写的，现在的是用纸写的。他们觉得这是爷爷传给爹，爹传给我，为什么要做上市?上市多累，别人还要来管我经营。

　　未必要全面互联网

　　亿邦动力网：从公司文化上说，当当是一个很传统的公司，而淘宝是一个非常互联网化公司。作为一个职业经理人，从淘宝到当当之后你会调整管理方式吗?

　　黄若：会的，一个好的管理者应当因地制宜。作为一位从事20多年企业管理的人，我给自己的定位是要做一名好裁缝。裁缝是什么?量体裁衣，没有现成合适的衣服。每个企业一定有它的特点、优势和薄弱环节。我到一个新公司，第一我从不带旧部，第二我不喜欢什么新官上任三把火，什么情况你都还不了解，瞎折腾没用，第三我会特别尊重原来的团队，努力使自己了解他们，融合于他们。

　　我对管理的理解：管理是一件把事情做得更有效益和效率的工作，管理者依靠的是团队，和下属支持者，而不是仅仅靠发号施令，或者个人自我意识膨胀。此外，矫枉过正，也是管理中不得不使用的，比如我在淘宝的时候，互联网的人才多，懂零售的人很少，我就要特别强调传统零售的经验，而在当当，现在更需要加强电子运用的元素。

 　　亿邦动力网：现阶段，互联网DNA和传统DNA相比，您认为哪个占优势更好? 

　　黄若：不好一概而论，原因是不同的电子商务公司发展模式不一样。比如，淘宝那种模式的公司是前台比较强，诸如顾客体验、页面设计、促销等等。而当当这种模式是后台比较强，仓储、发送、物流等至关重要。两种模式的侧重点不一样，淘宝的模式，对互联网的要求要高些，而对于当当来说，对产品是否缺货和破损等传统零售的运营经验要求比较高。

　　总的来说，肯定两边都很重要。而我要做的是，在不同的TEAM里面补充所欠缺的基因。

　　亿邦动力网：你不会改变公司DNA?

　　黄若：DNA是创始人文化的一种体现，当当的DNA是由以国庆为代表的团队多年打造而成的。我们公司有一位做少儿的高级总监，叫王悦，我觉得她很代表当当的企业特性：低调，做事认真，拼命，不服输，也不洋气。一个企业形成了DNA以后，没有好或者不好之说，往大的说，就像中华民族，这么多年过去了了，已经形成自己的传承。

　　亿邦动力网：对一个B2C平台来说，缺少互联网DNA，难道不会是一个弱点?

　　黄若：你应该换一个角度来看，对于相对老牌的B2C来说(比如当当、卓越、京东、新蛋)，与新兴的B2C(比如凡客和麦包包)相比，二者的成长是不一样的。新兴的B2C，品牌即是平台，平台叫凡客，产品也叫凡客。我们是传统零售商的模式，或者说是传统零售商转到互联网上做生意，当卖百家货的时候，眼睛自然会盯在后台。

　　后台的供应链管理说起来简单做起来复杂，当当已有十几年了，在全国建了6个仓库。假如客户定了两本书和一个口红，有一本只在北京仓库有，有一本只在四川仓库有，口红只在广东仓库有，这个时候是一个包裹、两个包裹还是三个包裹送给客户呢?如果是两个包裹或者三个包裹，顾客的感受不好，如果是一个包裹，送货时间会拖得很长。

　　一个企业的核心竞争力，不可能分布在所有环节，而只会在某个环节特别突出。企业的壮大，一定要有自己的特性，这个特性是你相信而且贯彻到经营细节里面的，这个特性是顾客耳熟能详的，这个特性是别人知道了也很难拷贝的。

　　做出特性是我眼下很重要的任务。短期做点销售其实不困难，真正难的，是如何在竞争的环境里做出特色来，使得企业在若干年以后，还能顺着这个路子走下去，并且走得通畅。2008年我在淘宝负责组建淘宝商城，那是一个全新的平台。当时我坚持“英雄要问出处”，一是要求商城的卖家要有资质，二是要推行“3+3”，即同一个牌子最多只能几家入住，要一口价，要7天无理由退换货。当时内部阻力很大，品牌商需要一个过程说服他们进来，而C类卖家很想挤进商城来。所以我们一方面要招商宣传，四处拜访求人入驻，一方面对很想来的C店店主还得坚持说不。当时很多人不理解，不同意，甚至到最后把团队都解散了。但回过头来，正是这份坚持，保住了淘宝商城B2C的DNA。现在回过头来，大家也都明白了。

　　做企业，贵在坚持自己的特色，几年，几十年。当然，坚持特色和固步自封那是两码事。