B2C之平台之王

轰隆隆一声巨响，乐酷天抱着琵琶登场，中国电商界即将上演美国武装进攻古巴的猪湾事件。首日上线时，网站首页一次都刷不全，要等10秒钟左右，UI/UE不符合中国人的使用习惯，网站功能还不少错误，一看就是仓促上线，而商家也没看到什么亮点，且明显没有准备好。时隔半个月又关注了下，更欢乐了：网站流量日均PV几万（大多还都是行业人士看看），某淘品牌大牌商家几乎无订单，网站首页打开还是那么慢，看不到任何推广动作，商家基本没大牌，让我想起了当当店中店，这些商家可能很难支撑一个平台快速崛起，尤其是和成熟平台比。因为工作需要，这一年半来没少看平台模式，借着乐酷天上线，比较下几家国内外比较主流的B2B2C平台模式，并解析B2B2C平台之王AMAZON的成功形态。

国外B2B2C平台：

AMAZON MARKETPLACE：AMZN在总结1999年推出的AUCTIONS和ZSHOPS的失败经验（与EBAY拼C卖家，模仿者死，破立者生）后，于2001年推出的第三方卖家平台，以B卖家为主，用B卖家来带动C卖家，与EBAY展开直接竞争，获得巨大成功。如今AMZN MARKETPLACE的GMV相当于AMZN自营销售额的30%，预计今年200万卖家将创造超过100亿美元的交易额。

乐天/GAMRKET/AUCTION/11ST/PCHOME STORE/雅虎奇摩：亚洲地区日韩中国台湾的B2B2C模式，其中日本乐天平台上近4万卖家今年将创造800亿RMB以上的交易额；而韩国GMARKET/AUCTION（前后被EBAY收购）和SK的11ST占据了韩国OPEN MAKRKET市场（600亿RMB）近90%的份额；中国台湾地区最大的B2C之一PCHOME于2005年推出的PCHOME STORE商店街8000卖家一年的交易额近4亿RMB，把第二名的雅虎奇摩和第三名的台湾乐天甩在身后。

国内B2B2C平台：

淘宝商城：在淘宝C2C平台基础上构建的商城，相当于在集贸市场里开的SHOPPING MALL，优势是海量的用户和交易量，先聚众再分众的各垂直城；劣势是商家泥沙俱下，商品参差不齐，用户质素不高，商家推广成本高，价格PK激烈。

当当店中店/乐酷天：所有入驻商家都是有资质的企业，比淘宝整体商家实力高一级，与淘宝商城商家类似，优势是商家较淘宝相对有保证，用户质素较淘宝相对较高；劣势是没有淘宝的海量用户和交易量，商家大多是小公司，商品/服务能力较弱。

QQ商城：服务QQ会员的高端平台，只限一二线品牌商或品牌的网上授权代理进驻，优势是大量QQ会员用户和最优质的顶级商家；劣势是品牌少商品少，只依托QQ资源针服务QQ会员，对外影响力弱。

京东开放平台：招商对象为品牌商和有实力的线上线下零售商，优势是大量的优质实力商家，不伤害品牌，不PK价格，结合为商家提供京东物流等增值服务使用户得到与京东一样的购物体验，最优质的用户群；劣势是与自营采购之间的平衡关系，相对逊于淘宝的用户数和交易量。

卓越MARKETPLACE：筹备中，预计明年推出，平台负责人是前中国台湾雅虎奇摩的总经理洪小玲，相信会基本COPY AMZN MARKETPLACE，并在之后推出FBA服务。优势是AMZN成熟的平台模式（技术/算法/规则/运营）和物流服务，劣势同样是与自营采购之间的平衡关系，低于京东和当当不少的流量，订单量和知名度。

AMZN平台成功的基础

下面我们以正例（亚马逊）和反例（当当网/乐酷天）来分析一下两者的不同做法：

1.用户量和品类：足够大的用户量基础才能支撑起平台上的大量商家和商品销售，B2C做平台，一定是自己先培养出海量用户群，把海量用户共享给第三方商家，吸引的优质商家越多，反过来这个平台也就越有价值，能满足更多用户的不同需求。亚马逊在开展平台业务时已经拥有几千万用户量的支撑，而当当网开展店中店业务时只有数百万用户。同时商品也是如此，AMZN一边把已经开拓的品类分享给其它商家，一边积极的和第三方商家一起开拓更多的品类，自营和联营的良性竞争，使得AMZN平台在每个品类都具有足够的深度和竞争力，而当当则是把自己不擅长的百货和3C品类丢给第三方商家，后来某些品类做的不错了当当就调整把该品类收回自营。

2.同等优质：亚马逊最早的C2C拍卖业务AUCTIONS和ZSHOPS（依靠EBAY大卖家）失败后醒悟过来，开展平台业务时首选的是大量拥有好商品和好服务的大中型线上线下零售商及品牌商，因为这些实力商家可以达到和亚马逊自营一样的服务水准，直到今天这些商家也是亚马逊平台的中流砥柱（美国TOP500的B2C中有78家在亚马逊开店，在EBAY开店的只有25家），虽然后期逐渐放开了进入门槛，但通过管理和监控机制来严格筛选淘汰，商品和服务不好的商家很快就被逐出平台或系统降低展示机会和排序，很难在平台上生存；而当当网店中店上线时拉了很多淘宝大卖家，做不起来后转型企业卖家，但基本都是中小企业，现在当当网的平台订单完成率只有一半多，经调查发现用户普遍对商家实力表示质疑；乐酷天亦如此，都是小B2C和淘宝大卖家，没有看到有品牌商和大型线上/线下零售商入驻，一些品牌店其实只是品牌的经销商（还不是最核心的）在运营。

3.公平竞争：是对待商家的态度上，AMZN坚持一视同仁，联营商家和商品与AMZN自营采购的商品得到同样的展示机会和曝光度，在站内search listing页面，显示规则默认商家是以综合优势，而非一定是自营商品，在每个商品（无论自营联营）上都有联营商家的商品价格和入口，首页/各频道页的资源也都相等的分配开放给联营商家，同时在对待联营商家上一视同仁，不因联营商家的大小来提供差异化服务，而是根据商家选择的类型和收费提供相信服务，亦不影响搜索排序，推荐频次和结果，其它资源的分配（不以商家大小区别对待但会以商家优质程度区分），当然这是建立在平台上商家整体质素高的前提下，且对假货和侵权进行严厉打击，保证竞争的公平性；而当当网则为了保证自营采购销售额的增长把绝大部分资源都分配给自营商品，使联营商品得不到足够的展示曝光，交易额一直上不去，联营商家不断退出，先后主管联营平台的几位副总裁和总监纷纷离职。

3.SPU：AMZN的商品展现是SPU模式，突出商品而相对淡化商家，这是因为大陆型国家商家多且质素参差不齐，商品同质化现象严重，在这种情况下，为了用户的购物体验，以商品为单元聚合商家，既让用户方面寻找，又通过系统让商品和服务最好的商家排在前面，让用户最方面的买到最好的商品，亦有效激励商家向提供更好的商品/服务努力，而强大的黑盒算法：SPU排在最前面的是推荐卖家区（按销量/用户打分/对AMZN的贡献度等多维度计算），也就是说，越优质的商家展现机会就越多。更精妙的是还会随机把一些新商家放到推荐，也让新商家偶尔热卖，不会对AMZN平台失去信心；而乐酷天继承了乐天的传统：突出商家而相对淡化商品。乐天在日本这么做是有道理的：国土小商家少且不少是地方特色商家，商家整体质素较高服务意识好，商品差异化特色化非同质化，但是照搬复制到国内就会遇到问题。

4.提供开放配套的基础设施，亚马逊为联营商家提供包括物流；建站/系统；营销；云；OPEN API等一系列第三方服务任商家灵活选择搭配，使商家可以利用亚马逊的强大资源为用户提供最优值的服务，相比完全自建成本就低了；而当当网在去年以前不提供处平台销售外的任何第三方服务，他们的商家本来就是中小商家，服务能力有限，导致用户满意度低不愿意选择；乐酷天也一样，淘宝作为完全的平台，亦认识到不提供平台以外的增值服务就无法帮助平台商家与完全自建的独立B2C竞争，于是大力发展B物流，供应链平台，开放平台和TP服务，乐酷天未来将遇到淘宝面对的问题。下面特别介绍几个代表性的AMZN商业服务：

FBA服务：AMZN的第三方物流服务，通过释放AMZN强大的冗余订单处理能力，为MARKETPLACE；POWERED/WEBSTORE BY AMZN；EBAY平台和其它独立站点的第三方商家处理订单，来自FBA的收入大幅抵消了AMZN的巨额物流支出。有两点不得不提：1.为了保证同样的服务品质，在开展MARKETPLACE业务的地区没有仓库的平台商家，必须使用AMZN的FBA服务；2.AMZN强大精准的包括销售预测/补货建议等销售报表的后台报表系统，恰好解决了商家把货放进平台仓库造成的库存成本增加的情况。

建站/系统服务：POWERED BY AMZN和WEBSTORE BY AMZN。前者是面向大企业的定制外包运营，如TARGET，现在已经基本停滞。后者面对中小企业，国内的SHOPEX与之类似，包括一键建站/商品/物流/模板/SEO/SEM管理，美国成千上万的中小企业在使用此服务，并且可以和AMZN MARKETPLACE/FBA打通，很低的月费+销售提成，适用于线上销售额超过25万美元/年的企业。

营销服务；虽然AMZN对平台商家在平台服务上一视同仁，但内外部商家可以通过购买AMZN的广告来增加额外的销售机会：首页的AD，搜索页；商品详情页；订单确认页等，根据商品关键字精准匹配，按照CPC点击收费。

云服务：AMZN WEB SERVERS，包括存储；计算；排列；数据库管理等服务，利用AMZN强大的冗余IT能力为不愿承担高IT成本的中小企业和创业公司服务，其中自然包括MARKETPLACE上的商家。

OPEN API：使用AMZN商业服务的商家可根据自身的需求定义针对性开发/调用AMZN的开放API，比如平台商家的订单输出到商家自己系统处理；EBAY和独立B2C商家的订单输入到FBA等。

总之，AMZN商业服务是非常灵活的，可按商家自身需求组建出相应搭配。AMZN MARKETPLACE平台是一个健康成熟的生态链，而AMZN商业服务则是一整套电子商务解决方案，也就是贝索斯所说的AMZN是电子商务孵化器。

MARKETPLACE平台对AMZN的价值

MARKETPLACE平台对AMZN有三大价值：首先是发展战略，AMZN在综合化的过程中，开拓了很多新产品线，但之前并没有新产品线的积累基础，在采购团队；业务流程；供应商关系；商品种类价格优势上不可能都擅长，不可能在每条产品线都成为业内最好的供应链管理者，也不可能在每个品类都达到足够的品类深度/商品数。但是集合各品类最好的商品在AMZN平台，为用户提供包括品类/价格/服务的最佳一站式购物选择是AMZN必须保证的核心竞争力，在这种情况下，邀请每个产品线领域最优秀的品牌/零售商带着它们的商品和最佳供应链管理实践进驻AMZN平台就十分有必要了，目前AMZN网站上超过4000万的商品品类，1.2亿个以上的SKU，联营商家占了30%以上。其次是经营目标，提高整体的营业额/市场份额和净利率同时分摊降低成本亦是企业的重要目标，更多的专业优质商家可以快速提升AMZN的市场竞争力，且联营商家的扣点虽低于自营采购的毛利率，但由于订单处理成本由商家承担，相应平台的成本低，净利率反而会相对较高（今年平台商家将给AMZN带来超过16亿美元的毛收入，其中1/3以上是净利润，占到AMZN净利润的一半左右），且部分联营商家使用除平台以外的增值服务如物流可分摊降低自营商品的订单处理成本。最后是竞争优势，电子商务竞争最终注定是B卖家平台之争，AMZN借助MARKETPLACE彻底的压倒了EBAY，虽然EBAY的GMV是AMZN MARKETPLACE的7倍以上，但别忘了EBAY是个纯粹的C2C平台，上面只有不到20%的B商家和新商品，绝大部分还是C卖家在交易二手商品，AMZN成功的阻止了EBAY的B化对AMZN自营产生威胁，EBAY已经基本没有翻身的机会了。

    最后，回到乐酷天，难道他们真的不明白这些道理么？不是的，我和乐酷天的朋友们说过N次，他们也都认可，相信日本人也不是朽木。只是，黑客帝国里墨菲斯说过：知道和行动是两个不同的概念。日韩国家的互联网企业，都带着极其盲目且偏执的自信，完全不看外部的环境，正是井底之蛙。这次，乐天将在中国惨败（别说什么需要时间，互联网企业根基不正开门不红，就永远别想红，竞争对手绝不会给你时间学习改错），而它的雇佣兵百度，也将在电子商务布局上彻底输给阿里和腾讯。

PS：

1.  本月推荐网站：爱婴岛；丁丁格子铺和成格时尚，前者是王速瑜和007操盘的母婴B2C，朋友给我鼓舞，我朝梦想迈步，鼓励一个；格子铺是我的一个大脑袋小萝莉盆友刚开的淘宝店，主要卖绒线帽，围巾和皮带啥的，图片都是小盆友自拍，看我文章的怪蜀黍们快去看看，顺便给自己的妞儿买个帽子温暖一下，严禁讲价，谢绝索要发票，最多寄上小盆友自拍照一张；最后一个是我的狐朋狗友张小军，小虾米和玉骨所在的网站，刚上线，介几位加班加点，没有功劳总有苦劳。

2.  本月推荐书籍：《创新者的窘境/解答/转机》系列三本书；《模式的革命》；《科学运营》；《嗜血的皇冠》；《三双鞋》。前三本书阐述破坏性模式对延续性模式的冲击及为什么延续性模式的领先企业最终会在破坏性模式颗粒无收最终被掀翻在地踩啊踩的，苹果对诺基亚；任天堂对索尼；B2C对传统零售都是破坏性模式VS延续性模式的典型。后两本的副标题就是其内容的最佳诠释：时尚自有品牌成功赢利模式和打造以品牌为核心的快速供应链。看完了强秦《大秦》和大明《那些事儿》再看看盛汉《皇冠》，刘秀爷的话最给力：“我不相信劣币驱逐良币，如果世界上坏人当道，那只是好人还不够努力。”最后一本是谢家华的自传，这家伙是个天生的自恋狂且奥斯卡，很会演，把ZAPPOS没达到业绩而失去银行的信贷导致资金流断链危机被迫卖给AMZN说成红杉强行要求退出。乐淘在这本书上做了不少植入广告啊，哈哈。

3.  本月推荐话剧：《恋爱中的犀牛》，太让人有共鸣了，尤其是最后男主角马路站在雨中十分钟的那段对白，极有冲击力，如今的社会，大多数人已经不在为心中的美好坚持到底了，少数人的坚持虽然傻但珍贵。

4.  本月推荐歌曲：恋爱中的犀牛音乐：《氧气》；《玻璃女人》；《给你的诗》；《恋爱中的犀牛》，songtaste上有，用音乐倾听彼此。

5.  在男装自有品牌B2C领域真正上规模的只有凡客，玛索勉强算，老的一批不是死了就是奄奄一息。淘宝起家的男装的独立B2C都没什么量，其实在凡客和玛索之间有个很大的B2C缝隙市场能容纳10亿级网络品牌（独立B2C），这个市场淘品牌占不住，淘品牌是游击队，在之前的“农村土壤”中滋生，生存（利润）是目标乡党是根本。而现在淘内淘外皆“城市土壤”（淘宝是个温室，会适应外部环境改变自身内部条件，把不合时宜的都新陈代谢出去），游击队想进攻城市（外网网络品牌）需攻城利器（系统物流供应链）且不怕流血牺牲（烧钱），更要正规军组织结构化（职业团队管理），绝大部分山大王都会死去，哪怕洋人（VC）给了他们军火（投资）。而B2C出来的正规军团队则有机会，一个在“城市化进程”中借势用小股精英正规军打法和资源击溃游击队的机会，在大规模集团军战争时代到来之前，只要资源整合的好而钱又够多，这个机会谁把握的住？

6.  凡客三大能力七种武器：供应链的能力（强大的运营能力：快速大量出款；补货；提升品质；囤积布料；超高性价比）；造品牌的能力（广告评估机制和控制ROI的能力及推时尚潮流的能力：29元T；帆布鞋；雪地靴；代言人；凡客体）；服务的能力（自建物流/30天上门退货）；人才（B2C明星团队，传统大量人才）；资本（近2亿美元融资额）；战略（网上宜家；V+）；运营（稳步提升的品质和订单处理能力）；节奏（每年做什么，上什么台阶，如何快速反应与时俱进，稳步提升持续优化）；管理（高速扩张下的相对较高管理水平，没有出现严重管理失衡）；系统（强大的IT能力）。BTW：凡客的国际站也上线了，标准典型的简洁美式风格。

7.  对于M18的IPO不再评论，只引用段蔡虎的话：“各领域率先上市的都不是业界公认的第一，甚至第二第三都不是，似乎颇让人费解。其实，赶着上市的往往是把上市当做变现目的地，而真正优秀的公司顶多把它当做登顶路上的一个歇脚回望处而已。”另外也没觉得对中国B2C有什么太大的意义，毕竟天道有常，不为尧存，不为桀亡。

8.  今天京东图书品类上线，从此综合之战正式开始，图书进入天下三分。顺便打个广告：京东UED招聘高级产品经理、资深视觉设计师、经验丰富的用研及前端工程师各2枚，修得屠龙术，货与帝王家，与京东一起开创未来，有意者请将简历发送至：wangyu@360buy.com

9.  看了AMZN Q3季报，营收涨了近40%太NB了，今年AMZN必过350亿美元。上个月又收购了buyvip，正式进军奢侈品折扣网购市场，在每个足够大的垂直市场，AMZN都会深入其中，自己做不了就收购。

10. GSIC贼心不死，组织了个以传统零售商的B2C为主的在线零售网站联盟ShopRunner，消费者花费79刀可享受联盟中所有B2C的两日免运费送货，AMZN大神定会提升Prime服务进行反攻。

11. 前几天和陈腾华同学吃了顿饭，果然是高，他用一句话就高度总结了我一直以来不遗余力黑中国传统零售的观点：商业地产模式永远无法实现商品差异化，没有buyer灵魂的中国百货零售业。

12. 帮GENE和DAVE翻译的新书《Web Analytics 2.0》写序（准备写个140字的微博序），工欲善其事，必先利其器，这本书国内明年出版，真的值得一看。

13. 上个月刚看到某脑残服装B2C在新浪上打广告，卖几千元的自有品牌，广告还在凡客还在玛索下面，太欢乐了。

14. 西厢记的供应链很强大，哪怕在饭点高峰菜也可以5分钟内都端上来，量还大。而楼下饮料店的奶茶缺货情况一直没解决的很好，还涨价，现在连可乐都时不时缺货，供应链啊供应链，相比之下，高下立见。

15. 周末和马啦大姐在三里屯徜徉了一下，大妞儿是多。人生第一次手机购物发生在三里屯苹果店门口，借着店里的WIFI上卓越买了本书。

16. 在微博上看到一段话：“如果你想聪明，那你就要和聪明的人在一起，你才会更加睿智；如果你想优秀，那你就要和优秀的人在一起，你才会出类拔萃。”我TM总算知道为什么我瘦不下去了，原来我老跟一群胖子在一起混！

17. 托马斯.锅七世的给力全旋，买中关村KINDLE刷中文系统的白阿姨，自己创业团购的小胖子的咒怨真灵验，羊驼反击大作战，帽子的周转也很重要，一群茄子怪，王西瓜说某人当了假爸爸，吃饭催别人结帐的合格CFO，肉饼店VS臭鸡蛋VS陈奕迅，浮云行动，神马计划，拒绝腐烂。

18. 菜根谭有云：藏巧于拙，用晦而明，寓清于浊，以屈为伸。把思想隐藏在平凡之中，用谦虚来掩盖自己的锋芒，在浊流中保持不染的高洁，以后退当作前进的步伐。才能既逍遥，又卓越。