深度解读：投资B2C，机遇还是陷阱（分享）

短短几年间，VC在B2C行业前后砸进去不下10亿美金！麦考林8000万美金、红孩子3500万美金、京东3100万美金（近期很有可能再获得1亿美金融资）、当当2700万美金、凡客2000万美金、乐友1100万美金、九钻1000万美金…… 

　　看看吧，10亿美金投的是一个什么行业？没有工厂！没有门店！甚至连设计师都没有！就这么个“三无”产业，居然成了优势，成了商业模式，成了新经济的潮流和趋势。在我看来，如果非要和新经济搭点边的话，B2C顶多属于环保板块——网上商场不用开空调，节约能源啊！ 套用韩寒写过的一句话：B2C算个P，谁也别装X。在网上搜索一下各个B2C品牌的帖子，负面居多，且多集中在产品质量和售后服务上。

　　互联网毕竟只是提供了一个信息发布和接收平台，如果不对供应链、客户关系管理、营销这三个核心模块进行创新，像现在这样继续烧下去，迟早玩儿完。　　

　　产品硬伤

　　成也轻资产，败也轻资产。轻资产为B2C行业带来了亿级美金的投资，轻资产也让整个B2C行业的产品基石危如累卵。

　　最典型的，莫过于自有品牌的垂直B2C。譬如那些卖衣服的，说穿了，就是一“倒爷”，找些库存货——贴牌——开卖！

　　缺乏行业沉淀，缺乏对规则的理解，缺乏对生产、质检环节的强大掌控力，就算通过猎头挖到产品总监之类的“大拿”，依然不能改变惨不忍睹的质量现状。这是轻资产模式的必然恶果，不以个人意志为转移。

　　同时，由于B2C缺乏实体渠道这一库存缓冲带，为了避免滞销带来的不良库存，B2C普遍采用小批量多批次的采购策略。但在代工厂的新品起订量这道铁门槛面前，B2C们一开始只能选择工厂的现货、尾货，质量无法保证，这是模式内在的第二个恶果。

　　另外，由于直接采用成品采购制，而没有像实体公司那样，原料采购和代工两权分立（由于成品的单品采购量少，就算B2C们有心，也做不到面料直购，因为成本会大幅攀升），那么B2C们在平衡售价和毛利的矛盾时，很容易想到把成本压力转嫁给生产商。生产商一旦无利可图，自然会偷工减料，这是模式的第三个恶果。

　　当然，那些平台式的B2C商城，也好不到哪里去。

　　线上和线下的巨大价差，是品牌商最不想看到的，因为这种价差足以冲垮品牌商的既有零售体系。去年那场明基和某网上商城的口水仗，就属此列。

　　为了不授经销商以话柄，品牌商对B2C商城的态度，往往是“不肯定、不否定、不参与”。这也给了经销商可乘之机，目前B2C商城上的品牌货，相当一部分就是从经销商手上流出去的。于是样品、退货品、翻新品、甚至假货时有发生，这是品牌商和B2C商城都不想看到的，但确确实实每天都在发生。

　　成本压力

　　网络零售的成本，首推广告。广告成本有多重？重到足以压垮B2C。

　　前段时间网上有篇帖子，细数了某家衬衫网站的各项成本，层层解剖之后得出一结论：就算是50%的毛利，也还净亏25%左右。

　　且不论证那篇帖子里面各项成本数据的科学性，但B2C全行业亏损，却是不争的事实，否则它要融那么多的美金干嘛？一不建厂房，二不开店，供应商的钱可以付一部分欠一部分，货款却是一周就可到账，一来一回凭空多出很大一笔现金流，典型的“空手套白狼”。

　　就这么划算的生意，还需要再套VC们的美金，可想而知，成本有多大！

　　粗略算一笔账。以行业中等偏上的订单转化率1.5%计，如果采取搜索引擎推广，假设1个CPC2块钱，那么每个订单的广告成本为130元；如果采取门户网站推广，假设1个CPM15块，CTR（流量点击率）0.5%，那么每个订单的广告成本为200元，还有呼叫中心的成本、系统软硬件成本、带宽租赁成本、管理成本、人力成本……在销售规模没有快速上亿之前，这些固定成本吃掉百分之一二十的销售额，毫不稀奇；再加上仓储成本、物流成本、货款结算成本等，又是一二十个点没有了。　

　　服务脱节　　

　　张瑞敏曾说过，海尔的基业长青之道，是服务！

　　B2C其兴也勃焉，目前都忙于跑马圈地，圈市场、圈投资、圈人才……在他们看来，现在谈服务为时尚早。

　　对于实体品牌而言，品牌草创期谈服务的确为时尚早，因为有太多比服务更紧急更重要的事情要做；但对于B2C而言，消费者的购买特性决定了，服务必须做到前面。

图片和实物会不会有色差？实物的质量是不是真的有图片看上去那么好？万一不满意，退换货麻不麻烦？

　　我相信，每一个网上购物的消费者，都会有上述三个疑虑，毕竟，光靠图片和文字就让别人掏钱包，哪有那么简单的事情？

　　所以，售前如何打消购买顾虑，售中如何避免悔单，售后如何处理投诉个案、维系客情，这全靠服务。

　　网上搜索一下，B2C们恶劣的售后服务帖子比比皆是。在恶劣的售后服务背后，隐藏的是中庸的售中服务，和低效无能的售前服务。

　　有一串调研数据很能说明问题：实体零售和网络零售会员忠诚度之比，约为4：1，这里面的差距除了产品，就是服务。

　　服务无小事，售前服务事关订单成交率；售中服务事关订单取消、拒收率；售后服务事关二次购买率。每一个环节都和销售休戚相关。

　　服务垮了，B2C也就垮了。　　

　　战略缺失　　

　　先哲说：凡事预则立，不预则废。预，在企业经营中表现为，对企业经营方向的预设，和企业经营策略的预谋。两者统称为企业战略。如果一个企业战略缺失，最显著的特征就是：经营范围随意变更、企业缺乏核心竞争力、营销战术简单粗暴。

　　很不幸，这几点特征，B2C企业都占全了。

　　先说经营范围的变更。这一点想必大家都看到了：从卖书到卖百货，从卖衬衫到卖百货，从卖电器到卖百货，从卖奶粉到卖百货，貌似是B2C们都在走多元化的道路，但这种狼奔豕突的多元化背后，是对企业战略定位的漫无头绪（关于B2C多元化的深度剖析，请阅作者在《销售与市场》渠道版11月刊文章）

　　再说核心竞争力。很不幸，借助于VC的支票，一夜暴“富”的B2C们，可能压根儿没思考过企业的核心竞争力问题。没错，B2C的模式优势，让它和实体相比具有制度性的价格优势，但这种制度优势，不能和个体企业的核心竞争力相混淆。更重要的是，当所有B2C都在狂热于卖百货的时候，B2C企业之间基于业务同质化的竞争优势如何建立？

　　拼产品？不可能！大家都是草台班子，哪来的独立设计能力；拼价格？更不可能！大家拿的都是现货、大路货；拼品牌？还是算了吧，至少在目前，品牌这两个字和B2C之间，不存在交集；拼供应链？说不定这可以成为某个B2C企业的核心竞争力，但实话讲，要走的路还很长很长。

　　最后说说营销战略。从快消、保健品等营销高度发达的行业看，一个合格的营销战略规划，必须包括三个部分：

　　火力点——具有竞争优势的独特销售主张；阵地——纵深市场的开发节奏和资源匹配；战法——根据市场空间和市场竞争，选择不同的营销战术：阵地战、运动战、侧翼战或者游击战。

　　如果拿这三个标准去评判B2C企业的营销战略，苍白得让人同情。没有卖点，没有战术组合，没有市场的纵深节奏，只看到门户广告，只看到令人咋舌的低价。如果这样卖货也还能活着，除了感慨VC们的确家底殷实之外，别无它想。　　

　　当然，B2C作为一种零售模式，不可能死去。它代表着互联网时代渠道变革的方向，但目前的这些B2C品牌，要么自我修正，要么就在接下去的两三年时间里被逐渐淘汰。历史总是踏着先行者的尸体前行，这是自然规律。　

　　反思“中国式”B2C　　

　　诚如上文所言：脆弱的供应链，脱节的服务体系，以及异常混乱的企业战略规划，让中国的B2C们集体挣扎在崩溃的边缘。

　　是时候反思一下了！到底是B2C忽悠了资本市场，还是资本市场包装了B2C，至少，目前这一切看上去并不美。　　

　　反思一：成本优势是异想天开的数字游戏

　　B2C真的具有得天独厚的成本优势么？

　　如果把B2C和实体之间的各项成本结构进行分解，并相互匹配，你会发现，“B2C比实体具有价格优势”，压根儿就是个低劣的数字游戏！

以服装行业为例。

　　实体企业在产品生产出来后，以30%的毛利标准设定出厂价，并以3倍左右的加价率供应给经销商；而B2C们号称砍掉了中间流通环节，直接把60%～70%左右的渠道成本让利给消费者，从而实现巨大的价格优势。

　　从字面上看，的确如此，但如果把B2C的成本结构也分解一下，并和实体成本结构匹配起来，你就会发现，这只是一个数字游戏而已。

　　以目前自有品牌的B2C企业，平均的ROI值1：2.5计，广告成本占了40%，再加上运营成本、物流成本、货款代收结算成本，这又至少占了10%以上，两者相加50%，甚至更多。这两块成本，事实上承担的是实体零售中渠道的功能。实体零售，消费者的购买行为在专柜，所以运营成本、物流成本、货款代收结算成本是没有的；实体零售，商场自身的庞大客流，已经解决了品牌的客流问题，所以商场的扣点，其目的类似于B2C的广告，但B2C和实体相比，又多出来软硬件和呼叫中心两块成本。

　　所以说，如果产品的质量一样，实体60%～70%的渠道成本，和B2C60%的销售成本（广告、运营、物流、软硬件、呼叫中心、代收货款等成本）不相上下。当然，如果产品质量差一点，把生产成本控制下来，再把价格定得低一点，用VC的钱，来贴补企业亏损，B2C和实体之间，应该可以挤出10%～20%的价差，但必须强调的是，这种价差是不具备长期的维持能力的。

　　再以百货行业为例。

　　知名百货品牌在给网上商城供货时，不可能提供比诸如家乐福更低的供价，这是规矩！以目前百货给KA的30%扣点为例，网上商城在销售这些百货品牌时，它的毛利空间最多只有30%（当然，杂牌不在本文讨论之列），但网上商城还需额外承担广告、配送、代收货款等所有的推广和运营成本。依我看，就算按照品牌的指导统一零售价进行销售，这些网上商城要盈利都略显困难，更别说还要卖得比实体更便宜点。当然，如果B2C们仗着屁股底下有美金垫着，愿意亏本挣吆喝，我们管不着。

　　上面这两本账一算，已经很清楚了，B2C模式事实上并不具备零售价格优势，我们姑且把它看成是创业者忽悠投资者的数字游戏，或者是投资者为了包装资本商品，编的一个美丽谎言。　　

　　反思二：B2C的优势何在？

　　B2C是什么？是一种具有绝对价格优势的全新商业模式！

　　这就是目前对B2C的主流观点。

　　如果说在本文探讨之前，你还持上述观点，但现在，价格没有优势了，B2C的核心优势真的只有“商业模式”这个壳了。

　　“商业模式”可以用来骗骗VC，VC再拿去骗骗资本市场，但企业经营却不得不落到实处，因为VC不可能养企业一辈子，迟早，B2C们需要依靠自我的供血机制。核心优势是目前B2C们不得不考虑的一个问题，核心优势决定竞争优势，竞争优势决定市场占有率，市场占有率决定品牌的持续获利能力。

　　挖掘一种商业模式的核心优势，需要平衡三个指标：竞争优势、赢利能力、拷贝门槛。

　　竞争优势指的是，和同业开展市场竞争时，胜算多少？B2C和实体企业相比（B2C面对的并不是增量市场，而是存量市场，说穿了，它抢的还是实体店的销售份额，所以竞争的另一方，毫无疑问是实体店。），产品不具备优势，价格不具备优势，品牌不具备优势，唯一能和实体拼一拼的，就有对市场的反应速度了。

　　实体领域，从产品量产到开始零售，起码需要3个月以上时间，当消费者有信息反馈时，到产品调整，又需要几个月时间，也就是说，是供应满足需求，而不是需求指导供应。

　　B2C则完全不同，市场信息完全是实时的，企业通过销售数据、消费者的声音，可以在第一时间调整产品供应策略，以确保我们供应的，就是消费者想要的东西。这种对市场需求的高速响应能力，是实体领域无法企及的。

　　赢利能力指的是，企业在经营过程中，是否能具备持续获得利润的能力？这是对企业自身经营机制的拷问。从目前看，B2C并不具备赢利能力，因为销售成本+运营成本+生产成本+管理成本＞销售额。如何赢利？必须在不影响销售的前提下，大幅压缩成本，让现金流正循环起来。B2C所有的成本里面，除了销售成本，其他成本都属于刚性成本，虽然具有边际效应，但压缩不了太多。

　　唯一具有压缩空间的，就是占据销售额40%以上的销售成本。压缩销售成本，但又不影响销量，对于实体店而言根本不可能，因为销量是由客流决定，要吸引更多的客流，就必须依靠资源投入。

　　但利用IT技术，B2C却可以做到“微成本”跟踪、维系客流，或许1个消费者第1次进入B2C网站，需要10块钱，但只要促使她留下痕迹，那么下次，我们或许可以用1毛钱，就能让她再次光顾我们的网站。赢利的机会，存在于消费者的二次光顾。

拷贝门槛，那一点最简单，也最难。优势不被拷贝？这是不可能的。中国人的学习能力，可以大言不惭地说：全世界第一！任何硬实力，包括技术，都可以被我们拷贝，譬如满大街的*Phone，知道乔布斯为什么很少来中国这个全球最大的手机市场么？他3年的心血，我们的地下工厂3个月就破解了。

　　硬实力可以被拷贝，软实力却永远无法超越，我们可以用最短的时间拷贝iPhone，但不可能在苹果之前就能推出3G版的*Phone。同样道理，B2C的快速反应优势，也可以成为一种制度性优势，它完全依托于B2C而存在。

　　分析完竞争优势、赢利能力、拷贝门槛，B2C的核心优势已经非常明显了：利用IT技术平台，通过对市场的快速响应，实现消费者贡献最大化，进而实现持续的赢利能力。　　

　　反思三：B2C营销战略“广告化” 　　

　　谁说B2C营销就必须打广告？

　　谁说B2C打广告就必须打网络广告？

　　谁说打了网络广告就一定有销量？

　　B2C之所以让城外人觉得是个烧钱的行当，最主要的是技术人在干营销。在他们看来，营销就是广告，互联网营销就是互联网广告。于是我们看到了一个非常独特的现象：2009年这么差的年景，三大门户网站首页，铺天盖地都是B2C们的广告。但事实上，广告只是一个信息发布的工具，不能解决任何营销问题！

　　因为广告不能解决购买成交率的问题，广告不能解决购买客单价的问题，广告也不能解决二次购买率的问题，广告更不可能解决负利润的问题。

　　CTR（流量点击率）为什么只有0.5%？显而易见，这是营销诉求的问题！目前通行于B2C界的“产品+价格”的货架式广告，对有显性需求的消费者，是有效的，但对于那些没有明确需求的呢？他们自然不会去点击，没有点击就没有客流。

　　有显性需求的消费者，毕竟只占广告曝光总数的很小一部分，于是CTR也就只有可怜的0.5%！所以说，货架式广告，只适合在那些购物类社区网站进行投放，而在其他类型的网站，譬如门户，必须投放需求刺激类广告，只有这样，单位流量的点击率才上得去！广告费才不会被浪费！

　　刺激需求，并满足需求，这属于最基本的营销常识，大部分B2C人知道吗？

　　ECR（订单转化率）为什么只有1.5%？显而易见，这属于终端生动化问题！为什么在实体终端，成交率可以有20%、30%，而在B2C网站，只有可怜的1.5%？终端生动化工作没开展起来！

　　对于B2C而言，网站就是终端。想一想家乐福、大润发、易初莲花，为什么一个本来只想买瓶酱油的，出来的时候推着满满一车商品？这就是零售卖场终端生动化的威力！多点陈列！交叉陈列！集中陈列！人气地堆！收银台端架！POP海报！驻场推广……

　　决胜终端！这属于最基本的营销常识，大部分B2C人知道吗？

　　ROI（投入产出比）为什么只有1：2.5？显而易见，这属于会员营销问题！消费者到了你的终端，第一次尝试性购买了你的商品，营销才刚刚开始！回访、沙龙、会员专场、积分活动、以旧换新、会员神秘礼品……在实体零售中，老会员的比例高达百分之六七十以上的，比比皆是。

　　老会员决定利润，这属于最基本的营销常识，大部分B2C人知道吗？