实体品牌电子商务之路，谈何容易！

今天很闷骚，连发2篇，与各位共享我闷骚的心得，莫见怪。

在谈论传统企业如何入网之前，我们需要将传统企业划分清楚再说。钢铁企业永远都不会做零售网站，但是它可能做B2B，让它下游需要钢铁作为原料的长期合作企业直接在网络下单，实现产业供应链优化，这个叫Vertical Integration along the industrial supply chain（丢丢洋文，现在流行这个华而不实的恶习） 。所以，我们谈传统企业如何入网，我想把范围首先缩小到零售类型的企业再说。

但是零售类型的企业也是五花八门的，也是大家肉眼每天看的最多与大家生活息息相关的，有超级市场（如家乐福）、有百货公司（如百盛集团）、有Shopping Mall（如香港海港城）、有仓储会员店（如麦德龙）、有行业卖场（如家居的百安居、数码的百脑汇、家电的国美、书本的新华书店等）、有专卖店（如肯德基）、有星罗棋布的便利店（如好德、罗森）、有批发杂货市场（如上海的七浦路）、有各种渠道都渗透的品牌商（如达芙妮鞋，既有百货的专柜、又有购物中心的店中店、又有自己的街边专卖店等等）、有直接走大型店中店路子的（如日本的无印良品或优衣库、美特斯邦威也算）…如上的这些，都属于零售的范畴，理论上都可以触网，但是不同类型的零售企业，触网的规则和玩法可能都不太一样，这是需要注意的。另外，有的品牌商品压根没有自建的渠道，比如德芙巧克力和杜蕾斯避孕套（挂在街边墙上的自动售套机也算个零售布点，不过不是某个套专属的），超市和便利店就是它的渠道，但是这个渠道是人家的地盘，一旦所有超市和便利店都和它闹翻了，它就完蛋了。但是像Breadtalk、Maco Polo或者克里斯丁这些面包店，是有自己散布的店面渠道的。又比如说LV，渠道五花八门，有专柜、有店中店、在香港中环还有一个超级大的独立店，甚至有富人提前DIY定制与预订。

这就是零售的世界，虽然很复杂，其实本质都是：如何将必需品、中端品、奢侈品的这些商品，以最便利的方式、最低的成本、最快的速度、最好的地理位置，通过零售这个庞然复杂的网络，传输到千家万户的目标顾客手中。

那么如果谈到传统零售企业如何触网，我们就必须明白，是哪个类型的零售企业入网？我这里只想说说品牌商如何入网，因为品牌商更加关心开拓新渠道，而百货和渠道类零售企业不是那么火热着要上网，为什么？你看看北京西单和上海八佰伴触网已经很久了，联华OK也触网了，天虹百货和百盛百货都筹备着在入网，但是现实是：他们的交易额还不到实体的5%。百脑汇也算渠道类的IT数码零售企业吧，去年做了个网站，交易额硬是撑不到50万1个月，让他们老板大失所望，据说他们前期还发誓要赶超京东…（美国不一样，沃尔玛网上销售都占了至少30%了[Veryls纠正说只有0.4%]）

而品牌商越来越热衷，比如：罗莱、水星家纺、倩碧、兰蔻、三星、诺基亚、达芙妮、乐扣、多样屋、佐丹奴、太平鸟、百丽、Jack&Jones等等，不胜枚举。

1）这里扯到品牌商，又可以分为：做标准品的品牌商和做非标准品的品牌商。

怎么说呢？IBM笔记本是标准品，因为配置和价格都相对透明，组件整合起来多少钱，大家心里有底，其他的无非就是款式、品质、保修、组合创新功能有点不同的花头了；但是克里斯丁的面包就不是标准品，因为面包的制作很灵活，奶酪多一点，还是尺寸大一点，还是上面喷个心状的奶花，都没有具体的行业标准，所以价格可以更加雾里看花。

这里我有第一个结论：标准品之品牌商和非标准品之品牌商，触网的方式不太一样。因为：标准品侧重做品质、非标准品侧重做冲动（当然标准品也会做冲动，我说的是侧重点）。标准品做品质应该好理解，非标准品做冲动是啥意思？

恩，我来解释下。品牌商在商场佣金和租金、营销和管理成本方面就被砍掉5~6成，上游又是砍掉2~3成，所剩无几，只能靠品质+营销+忽悠，让顾客愿意出比成本高3~5倍的价钱来买单。各位没看到，欧莱雅动不动就请个国际明星在电视上发发骚，丢出句“你值得拥有”，就是骗你的冲动的。要理解非标准品品牌的本质，首先要知道它的成本结构！

如果零售价是100%，那么它的主要成本是：

厂商生产的成本（在25%，大概估计）；

商场佣金、或者专卖店租金（25%之间）；

销售折让（你上街到处看到打折就明白了，基本在15%）；

人员工资和管理成本（25%左右）

各位自己算算吧：

拿到手的净回款 = 零售价 – 销售折让 – 商场佣金与租金 - 人员工资与管理成本

 = 1-15%-25%-25% = 35%

厂商的成本是25%，这还算好的，成本30%的品牌商比比皆是，净回款的35%中有30%就要给上游厂商，利润并不是想象的那么高，要是遇到春节圣诞的大促销，更是捉襟见肘。这里就引出个概念来了，非标准品的厂商要盈利，就需要定价在成本上有很大的Margin！要不然罩不住无休止的末端营销、商场盘剥和管理成本。但是这个margin顾客为什么会买单？因为品牌商之所以为品牌商，就是因为他相比功能性的超市商品来说，在款式、设计、品质、功能等方面更好更棒。要不然，大家的衣服、鞋帽、日用品都到超市买算了，何必买品牌货？普通手表几百元，OMEGA就几万几十万的，就是这个原因。（当然品牌商还可以分FMCG快消品和耐用品，区别不赘述。）

所以，非标准品的品牌商做电子商务的时候突然发现，成本骤然降低了，所以：品牌商在网络上以4~5折进行销售，理论上都是可以的。但是他们绝对不会这么做，毕竟大本营还在实体，精心栽培了这么多年，搞不好砰然崩溃了！怎么办？

我的观点是：即使品牌商的上游成本是25%，也比目前的所谓走秀网等成本高，毕竟品牌商的品质款式和设计更好，这是花了实在功夫的，不是忽悠的，所以如果品牌商做网购，首要的问题不是上网，而是如何把实体成功销售的模式和高品质的商品，尽可能多的转移到网络上来！要不然，你的商品放到网上，商品的图文看起来还比不过走秀网，但是价格不得不更高，结果卖不出去，这是很亏的事情！我敢肯定Vancl的成本肯定比Esprit低，因为品质和设计Vancl没法和Esprit比，Vancl就是网上的肯德基，是走大众路线的，但是Vancl网上推广商品方式和营销手法很高，图片也很精美，品牌商对网购不熟悉，就容易吃亏，好品质反倒被低品质排挤，所谓劣币驱除良币，哀哉。

2）品牌商作为百货商场的附庸，可潇洒翩翩起舞的有几个？

你随便上街听MM们聊天，一个MM问:"这件衣服好漂亮，哪里买的。" 另外一MM答曰:"太平洋百货的淑女屋柜台买的。" 这说明，品牌离不开百货商场，当然，百货商场也离不开品牌，两股力量目前谁大谁小，鄙人认为：还是百货商场。

一个品牌的发展轨迹肯定是：商场专柜→商场店中店→专卖店→大型体验馆等，没有哪个品牌敢大肆在全国各大城市街道一口气开1000个独立店，我敢说，很多品牌商即使有几个街边独立店，它最大交易额的门店还是在百货商场里面，而且目前往街边独立店方向走的，利润还比不过百货商场，甚至亏本。百货商场就等于人流，辐射整个商圈和社区，占据近水楼台之便，而独立店不仅人流不够，选址困难，而且租金和管理费用吃不消。这就是品牌商面临的悲剧。我和你们举个例子，特力屋是走独立超大生活馆概念的，但是他们2010年的计划是：开始转向，部分进入百货公司与购物中心！为啥？因为他们觉得自己选址独立做，效果可能还不如在百货商场里面。八佰伴圣诞促销，1个柜台可以1天可以做80万，就是明证。

进入百货商场也没有那么容易，牌子不好免谈，因为百货公司也讲究品牌优劣和商品布局规划，不好的牌子进来，就不能保证平效（单位面积产出的交易额），对于寸土是金的百货来说，选择品牌是很谨慎的。进去了之后，楼层不是你选的，如果是日用品，一定是在5楼以上，不会在1楼。柜位、面积和扣率佣金，品牌商主动性也不大，看自己谈判本事。进去了之后，收银统一、促销活动需要无条件服从（部分强势品牌除外）、积分统一、自己发行个VIP卡都难，因为商场自己就有VIP项目，你整出另外1个VIP系统来干嘛？当然，你一定要做自己的VIP系统也可以，不过很折腾，顾客来你门店，还得判断用商场的卡，还是你的卡，还是可以折上折一起用。

因此，在百货公司就需要听从百货的总体统筹！最重要的是：很多品牌的百货专柜是没有POS系统的，所以，各位如果认为品牌商就是一个个单独的门店，每个门店都接着ERP系统，做电子商务的话总部库存信息可以和每个门店对接，这种说法是贻笑大方的。你在柜台上放个自己的网址，可能都被商场强迫拿掉，想从门店导人流到网上来，也不现实。这样来说吧，很多品牌商为了更好地做好门店的库存管理、销货和稽核，理论上是可以在百货专柜安装POS系统的，但是目前国内即使是顶尖品牌，POS的覆盖率也不是100%，另外，加盟商安装POS系统，不见得会按照总部的规则来操作，顶多用POS系统向总部订购商品，很少真正耐心去做好销货和管理的，同时也不见得服从电商的安排。

各位看看目前的局势，百货商场的面积资源在一段时间内是有限的，即使城市化进程加快和二三级城市涌现，让百货商场也在增加，但是增速毕竟不是那么快。而品牌商是有增无减，很多外贸型生产企业也在往品牌的方向发展，所谓僧多粥少，谁强势一目了然。

现在是末端渠道之争的时代，在“Made in China”的世界，上游生产企业永远都不缺少，但是谁控制了末端和渠道，谁就牛逼。品牌商在百货商场的系统里面，捉襟见肘，不是那么好混的。所以线上线下统一，失去了很大的现实基础。

3）品牌商的商品，有多少是自行OEM和ODM的，有多少就是转售(resell)的？

这个也是需要去关注和留意的。你到北京王府井，里面的所有商品都不是王府井所有的，王府井就是占了个人流旺盛的好地盘，坐地收租而已，它需要做的就是招纳靠谱的品牌商入驻。牛逼的品牌如兰蔻化妆品，百货公司前期还要倒贴钱贴屁股让它进来；不牛逼的品牌，就是等着别人来帖自己屁股了。品牌入驻完毕之后，百货只要做好商品部类管理，做好营销与广告就OK了。但是专业类的卖场，自有OEM的商品就可能存在了，宜家商品是瑞士一帮设计师自行设计开发的，特力屋部分是自己开发的，优衣库也是...反过来说，品牌商的商品不见得都是自行研发生产的，也有部分就是贴牌转售的。这样来看，渠道商和品牌商，商品来源的结构也有重合交叉之处，但是总体来说，渠道商大部分是转售而已，但品牌商大部分都是自己OEM和ODM的。

我说这个论点的原因是：贴牌转售商品的触网难度，要比自行研发商品的难度低。这个好理解，我从上游拿点商品帖个牌，账款周期2个月，先存在仓库里面，有了网购订单就出库，卖不出去就退货给厂商，简单的很。但是品牌商由于大部分商品是自行研发生产的，就意味着上游的洽谈、合作、前期投资、设计研发、模具打样、预付款等等，都得参与，这个就意味着成本投入和风险，有了滞销还得自己买单。所以品牌商不敢大肆研发新的产品线来做网购，也就这个道理。

4）品牌商触网，首要的问题就是：明明2~3折的商品，明明网购成本很低，但是不敢随便定低价，一来怕影响自己的品牌形象，二来怕冲击实体渠道的利益！

这可咋办呢？很多人都说过不同的方式，比如网上只卖滞销品啦、网上卖实体不一样的商品啦、网上做新品销售的测试啦、网上做顾客互动不做销售啦、网上做组合营销模糊价格啦、网络下订单然后到实体店去体验和取货啦等等，我的观点是：都不100%靠谱。

A）网上买滞销品论：中高端的品牌商其实对滞销品很敏感很感冒。LV就是卖不出去有滞销，我估计他们宁愿丢入臭水沟也不会拿出来打折，高姿态不是随便可以妥协的。其次，品牌商的滞销品存量是有限的（就像人体新陈代谢也是一次拉多少，不可能随时腹泻），我估计的话，品牌商滞销品库存平均只占总库存的不到10%，那么也就意味着，这个品牌商的网购销售额潜力就有很大的限制，如果品牌商年度销售1个亿，那么网购就注定很难超过1年1千万。如果销售的过快，网站还会青黄不接，滞销品还来不及消化出来进行补充！另外，滞销品也不见得降价就销售得快，滞销滞销，说明商品本身很大原因就是设计款式顾客不喜欢，你就是降价，也不见得畅销，所以如上的例子，这个网站1年可能1千万都做不到，也许估计500万，加上折扣率低，毛利低，还养不起广告费。

B）网上卖实体不一样的商品：这个观点也不咋滴。罗莱就是因为在网上卖低价床品，弄了个臭名昭著。一分钱一分货，低价对应低品质，高品质的也便宜不了。任何品牌都是有价格定位的，价格定位也就锁定了它的顾客定位。比如肯德基就是锁定大众的，LV就是锁定高端人群的。如果LV整出个官网来，销售的LV包只要100元，谁买？LV的潜在客户不会买，因为LV的顾客只会买高端的东西。肯德基整出个1万元的天价鸡翅，谁会买？肯德基的锁定顾客群就是普通大众，普通大众谁会吃天价鸡翅呢？其次，在同一个品牌集团下作不同的商品，要么品质不同因而价格不同，要么价格雷同但是款式与设计不同，要么做其他另类商品，但是不管咋滴，要做不同的商品，就需要前期的大量厂商沟通与投资（比如做模具打样等），这个投入性价比，相信很多实体品牌商不想去冒险。实体品牌商可以做不同的多元品牌，A品牌锁定高端人群，B品牌锁定中低端人群，实现起来也容易，无非就是选址的问题，A品牌放在高端商场，B品牌放在二三级城市，选址好，不愁没人流。但是在网络上，我说过不存在选址的问题，网络就是个扁平的宇宙，新的品牌锁定不同类型的人群，人流还得自己去找，找的方式就是烧钱砸广告，这和非品牌商做B2C有啥区别？

C）网站做新品销售测试：比如网络如果卖得好，可以转到线下去做。提出这个观点的朋友可能不太懂实体品牌的忌讳。实体品牌最忌讳自己的新品计划被竞争对手知道。我想说到这里应该可以了。

D）网络作顾客互动不做销售：这个是ok的，但是维护成本很高，基本上需要一个团队来运作，而且把这个网站做时尚类SNS来编辑和维护，但是即使做得再好，也比不过比如海报网、瑞丽网、名品导购网等内容多、互动性强、粘性高的网站。

E）网站做模糊价格营销：这个也不靠谱，再模糊，也骗不过精明的消费者和抱怨的加盟商。而且模糊来模糊去，就是在8~9折之间徘徊，动作和力度不算大，激不起什么大浪来。

F）网络下订单然后到实体店去体验和取货：提出这个观点的人，又是不懂实体品牌渠道的。很多品牌商都是百货专柜！压根没有自己的POS系统，怎么做线上线下的系统连接？即使有，那么线上线下的库存对接难度有多大？投资有多大？我看宜家是有这个条件的，全国也就7~8家面积都是几万平方米的超大生活馆，每个生活馆的年销售都是8~10个亿，每个生活馆都有强大系统，都可以和网络形成库存对接和互动，但是普通的品牌商，哪来这个条件？网上看好的商品杀到门店，50%都没货，顾客不骂人才怪。

所以，我们如果真正看到全国几万个品牌商如何触网的问题时，如果看得深一点会发现：难。马云曾经说“未来5年不做电子商务的传统企业会后悔。”我只想说，马云不懂实体，或者他懂，他只是想让所有的传统企业都跑到他的淘宝商场和阿里巴巴去，对于传统企业如何单独自己做B2C，他也是满头雾水。

4）品牌商触网，人的阻力远远大于技术的阻力（当然技术的阻力也是庞大的）

为啥？因为80%的实体品牌商老板年龄都在40~50岁，你让他们怎么懂互联网呢？而大家也知道，品牌商很多都是私有或家族企业，没有老板的许可，CEO没法独断专行，这样的话，除非你能说通老板，要不然互联网的大饼就是再香，老板也是大笔一挥：不做。有几个品牌商老板和李宁一样有远见的？

另外，实体做网络销售，程度是不一样的，主要有：

A） 浅尝则止型：

这种企业，就是弄个网站，把商品放上去，来了订单就接，不来订单就挂在那里长草发霉，不足为谋。

B） 谨慎迈步型：

品牌商要做官网销售，要解决几个主要问题：1）商品销售啥？2）物流仓储是独立，还是与实体共用？3）电商系统是独立，还是与实体ERP共用？3）广告费用投入多少？

谨慎迈步型就是：仓储物流还是与实体共用，不会划出个几千平方米单独给电商积压库存；既然与实体共用库存，那么电商系统就需要和实体的ERP对接。怎么理解？比如顾客在线订购了一个商品，并且支付宝付款了，那么商品库存就需要自动在系统减少1个，如果电商系统不和实体ERP对接，那么实体ERP怎么知道少了个商品呢？假如这个商品只剩1个，网上顾客先订购了，但是实体ERP还是显示1个，那么实体门店下订单岂不是有问题？就会出现明明ERP有货，但是定商品却无货。这里只是举个例子。

C）  独立王国型：

就像李宁一样，仓储是独立的，物流是独立的，扫描枪是独立的，系统是独立的，客服是独立的…整个就是个分公司，自负盈亏，但是需要和实体平衡，向老板交差。

各位，如果品牌商真的要做好电子商务，那么就必须走独立王国型，或者从谨慎型过渡到独立型，没有这样的魄力，就永远都在原地打圈圈，不会有什么作为。而要独立作出个虚拟渠道的基础设施与系统，没个几千万不行。网站建站几十万就搞定了，主要是：团队组建、客服中心、物流仓储建设、商品开发投入、库存积压机会成本等等，还有广告费用。

所以，这个几千万的前期投入，就把很多品牌商给吓跑了。这个不难理解，品牌商比如味千拉面，一年也就5个亿的销售，净利润10%，也就1年5千万的净利润，你要他拿出6千万去做个希望都看不到的网站销售？扯吧！老板再有魄力，也先心肌梗塞了！

有的人会想到外包，好像啥都可以外包，技术外包、仓储物流外包、客服外包、广告外包，自己只做商品与营销等，这也是不太现实的。这个后续再说。

5）非标准品类品牌商要做好网站销售的方式A、B、C、D、E、F....：

A）品牌商在实体讲究选址和商品，在网络需要讲究“进入顾客的记忆库”！

这个提法有点怪怪的，但是我一直坚持认为：网络是扁平宇宙，和实体是不一样的！在实体，所有商场和品牌门店都在人类密集居住的地方，都是有限的可视的，人流自由在商圈中流动和渗透，交易额都是水涨船高的，每个品牌门店都可以沾光、都有生意。

但是网络是个虚无的无限空间，如果品牌商有1万个，就有1万个域名的B2C，你让顾客如何记得你？难不成都到淘宝商城开店，真正成全“大淘宝”？淘宝既做导航，又做商场，一揽全包，包罗万象？如果这样，我们还谈品牌独立B2C干嘛？

我的观点是：品牌商要做好独立B2C，那么就要全力以赴进入顾客的“记忆库”，我相信每个都市小资都是有自己记忆库的，你随便问一个顾客，如果不去淘宝，你会去哪里网购，他们会丢出“买书到当当、买数码到京东、买衣服到麦考林、买化妆品到Sephora...”这就是我说的记忆库，当实体的商圈选址在网络失去了意义，你吸引顾客的方式就不是建立网站，而是让你的网站尽可能进入目标顾客的“记忆库”中。

如下是20多个品牌在实体和网络的不同结果。我们假定这20个品牌是同1个行业的，比如都是化妆品，有Channel、有倩碧、有雅诗兰黛、有兰蔻、有Dior等等，这些品牌在实体，都是放在百货的1楼，顾客人流都是随机的，所以每个品牌都可以被关注到，被关注的程度是平缓下滑的，不会出现这个柜台春意盎然，那个柜台门可罗雀的反差。但是如果这些品牌都做B2C独立销售，关注度的悬虚是很大的，顾客无法同时记住这么多牌子，永远都是每个行业的前面3个品牌容易进入顾客的大脑，其他的品牌B2C关注度，就骤然下降，访问者就寥寥了。（当然，我排除了实体老顾客上网购买的因素，我更感兴趣的是网络拓展新用户，而不是把实体的肉割下来给网站）。所以品牌商要做B2C，就要确保进入顾客对这个行业记忆的前3名。实体靠商圈，网络靠记忆。

B）商品图片、说明、美编相当相当重要；

这一点大家好像提到的不是很多，但是鄙人认为：啥也别说了，太重要了！既然是非标准品，那么：品牌商的网购商品应该像编辑杂志一样的去展示图文和讲故事！

如果是网络卖茶叶的，你要是就把一张土里土气的茶叶图片网上一放，几百年也卖不出去。你要是学《贝太厨房》或者《瑞丽生活》杂志一样的，用美文的口吻告诉他们茶叶的源头、种植的条件、采摘的制作过程、顺便还讲讲茶道、或者是茶对健康的好处，整个商品说明部分就是一篇图文并茂的美文，那么相信顾客会产生兴趣，这个Margin才会出来，顾客才愿意付出高出成本那么多的premium。标准类商品需要的是罗列参数和性能数据，但是非标准品就是要讲故事，这个是很重要的。

你看走秀网、麦包包、麦考林等，也意识到了这个重要性。一件衣服和一个包包，就整出一个MM模特（包包和模特有啥关系，纯粹作秀），搔首弄姿做POS的相片就无数张，还有很多细节图片，精美不可挑剔，另外图片旁边还喜欢加上几行英文，展示洋气（虽然作图的人自己都可能不懂英文的意思）。现在这些非品牌货的2~3流商品都这么能忽悠，将假皮拍成比真皮还光鲜，弄得像个国际顶尖品牌一样的，这个就是对实体品牌商触网的巨大挑战！因为他们可以将标价为100元的商品拍得像500元的精品，所以顾客才愿意上钩。

为什么？品牌商的网售价格肯定更高，一是品质确实要更高，成本当然更高，二是因为品牌商不敢拉低价格，怕实体造反。然而麦考林不怕，只要比采购价高个10%~20%就敢卖，不需要考虑渠道平衡。所以，如果品牌商价格那么高，而且在商品展示方面还稍逊一筹的话，就可以关掉网站休假了。

商品要在实体销售出去要靠：品牌信誉度 + 触觉 + 视觉 + 重量 + 色彩 + 设计 + 款式 + 味道 + 店员微笑的讲解 + 周围顾客刷刷的付钱声+朋友在旁边的点拨等等，但是跑到网上来，就只剩下图片了，这个是很亏的，好端端的品牌货到了网上就马上缩水，转化率骤然降低。所以：如何将实体的顾客感受尽量多的在网上体现出来，或者增加其他辅助性的“通感”展现形式，这个是很重要的issue，不可忽视。

所以我认为，品牌商要做好网上销售，先去瑞丽挖个编辑、再去婚纱所挖个图片拍摄师、然后找几个Photoshop很厉害的、还有几个兼职的大学生整些不痛不痒的英文，形成一个team，扎扎实实做好商品展示和推介这一块，将品牌商的一流品质在网站上再现出来，免得被二三流商品抢了风头。

C）品牌商的网络盈利模式是京东的反义词；

利润总额 = 周转次数 X 每次周转的利润，周转次数在一定程度上就决定了销售额的多少，京东周转快，每次赚的钱少，但是相乘之后也不算低。品牌商周转率不会太快，这是先天缺陷，因为价格需要和实体保持基本持平，因此网络新用户转化率就相对比较低，但是每次周转的利润率高。如果周转次数只是京东的1/10，那么利润率就争取做到京东的10倍吧。像京东网，所有工作无非就是一句话：提高周转率，降低运营成本，无他。兵不血刃地杀出个更便宜更便利的庞大网络IT数码销售渠道，刘强东先生自己的利润先不说，造福芸芸众生和创造社会福利再说。从商者，最高境界不是私利，是公众福利。私利是柳暗花明又一村的，自然会衍生而来。

品牌商不需要老是深陷价格拔不出来，你在网络能够卖出高价格是自己的本身！而现在有这个本事的B2Cer太少了，但是我坚信：网络品牌与营销是迟早的事情，目前都有曙光了，我做的网站利润率高达50%，照样卖得出，白菜我不卖，我卖燕窝。

D）关于外包，我的切身体会

上次1号店的于刚和我说：“你们怎么不外包？完全没有必要自己折腾”。我觉得部分在理，但是实际的体验告诉我：一言难尽。

技术外包方面：实体品牌做B2C，技术不得不外包！实体品牌在做B2C之前，哪来这么牛逼的技术人员储备？重新招聘组建，谁来面试？谁来保证技术人员合格？技术需要的是团队，懂数据库和编程的1个，搞测试的几个，搞网站UE/UI的1个，搞网络硬件安全和基础设施的1个盯着...技术不是1个人的事情。

很多人说技术外包的问题是：技术人员不懂商务。这是扯谈，技术人员当然不懂商务，这不废话吗？现在既懂商务又懂技术的太少了。我觉得技术外包最重要的是把握2点：1）前期需求要说清楚道明白；2）后期测试要讲究细节和可扩展性。

我举个例子：我要做特惠礼包这个功能开发，需求是：顾客只要买同1个部类的商品，满3件9折，满6件8折。由于我没有说清楚，结果问题来了：1）技术人员写死了，不管我设置哪个部类，都是默认满3件9折，满6件8折，而我希望的是：满X件打Y折，这个X和Y是可以后台设定的随机数，不是死的；2）顾客进入特惠礼包组合页面，将需要的商品点击加入礼包车，会出现加入后付款时商品无货的情况。其实我希望的是：没有库存的商品，在特惠礼包页面里压根儿就不应该展现出来.....这只是个小例子，但足以说明：需求前期说清楚，注意细节，后期测试和优化多么重要。

所以程序写好了只是第一步，细节和优化可能比牛虻还多，因此：1）前期需要搭好网站营销总思路，将需求明确到可执行的细节；2）技术这个东西，外包合约终止后，如何维护是大事。建议和外包公司长期合作，将技术外包工作划分成常规项目和非常规项目2个部分付费。比如服务器和网站稳定等是常规项目，1个月1千元够了；网站的细节持续优化也可以纳为常规项目；但是非常规的项目，比如忽然要做个促销活动，需要开发个小程序，这个可以按照小时付费即可。

目前技术外包公司懂后台不懂前台的问题也很明显。前台就是UE/UI，后台技术很便利操作，前台却不太符合顾客的完美体验（最简单的例子，同款服装不同色，你是只显示1个图片，图片下面有颜色切换选择；还是将不同颜色的商品图片同时在1个页面显示出来呢？）。这个不能全部外包，需要自己电商团队本身有个懂网站规划的人长期来优化。总之，技术外包只是被动满足你的需求（主动的还真不多），所以需要1个长期与外包技术公司对口的人，随时沟通，持续优化。

客服外包方面：这个我感觉外包很难，最主要的原因是：外包的客服不懂我们的商品。越是复杂的商品，解说的要求就越高，不是在本公司混了个2年的，还真的很难去推广和说服顾客。比如化妆品吧，专业词汇诸如lotion、gel、cream、功效、容量...一大堆，培训都不见得能立即到位。另外，客服和物流仓储和财务核算是一条龙一体化的服务，沟通还跨越2个公司，难度很大。

物流仓储外包：这个是ok的，物流当然可以外包，但是仓储外包么，看公司的政策。在宅急送占用个几百平方米的仓库，也OK，技术要对接，这样库存信息才能够互相传输，确保网络在线商品的库存充足率。

美编外包：这个看商品，如果只是卖鞋子的，拍图片就只需要正面反面侧面各一张就ok了；但如果是卖杂货的，商品品种繁多，或者功能性超强的，比如降血压仪器，外包摄像不见得了解所有商品的组件和卖点，拍出来的角度和细节不见得是满足要求的。而且文字加图片的美编，也需要对商品本身有感情很了解，才能做出不错的商品故事文字和美编来。商品展示是很有技巧的东西，如何将商品的材质、款式、设计理念、品质、功能等通过巧妙的图片和文字结合，完美展示出来，这个工作难度是很大的。我觉得要做好商品美编，需要：商品部+摄像师+文案员+美编员的紧密合作才行，缺少任何1个都不好。商品部提供商品知识（材质和卖点）、摄像师拍图展示这些卖点、文案员将无生命的商品知识转换成悦耳的故事文字、美编再统一处理整合上传。越是品牌货，越是需要这一块，不是外包给1个外人就可以搞定的。

广告外包：这个更难说，看外包到什么程度。直接和广告公司说：“你就负责帮我吸引人流吧”，然后就不管了，这是不现实的。只有自己才对公司的商品最了解，商品的理念和锁定人群，也只有自己最了解，所以与其说广告外包，还不如说“协力广告合作”，自己负责营销活动的策划和商品筹备，然后与广告公司一起物色不错的媒体宣传渠道，共同探讨宣传的形式，分析投入的成本和预算，然后action。

综上所述，我觉得单纯讨论电子商务是否应该外包是狭隘的，其实，品牌商做B2C电子商务，不管是那个功能，都是部分外包，部分在自己手里，就像奥运会五环一样的，互相交错重合，而电子商务核心团队应该是个很强大的整合团队，纵横捭阖，将不同的功能融会贯通，求得总体的最优化。越是有独特性能和特色的品牌货，外包越难！

E）品牌商做B2C是个动态公式，能不能玩下去，3个月就知道了。

我在另外一篇文章中说道：利润 = 销售额 - 广告费 - 商品成本 - 管理费用。于是得到如下这个公式：

T（Traffic per RMB: 每1元广告带来的点击量）、CR（Conversion Rate: 转化率）、S（Size per person: 某个时间平均每个人头累计购买金额）、r（Profit Rate: 净利润，扣除商品成本和运营成本）、A（Advertisement: 广告费用）

要做网购，在人流必须广告吸引的前提下，先看看利润是不是可以大于0，这是最底层的要求。品牌商做B2C，肯定要做广告宣传（品牌商实体老用户导到网上来的部分先不考虑），那么品牌商本身的供应链和商品是否适合做网购B2C，可能要在3个月之内先测测看：上面的a是不是可以大于0（或者大于某个你要求的系数，看你对毛利的要求），不然投多少广告亏多少钱。

我们看看这个公式的玩法：假如如下是某个IT数码网站的指标：