抢搭电子商务红利末班车

抢搭电子商务红利末班车

中国电子商务增长进入“起飞期” 

电子商务，作为网络经济的基础细胞，具有十分重要的意义。在电子商务快速普及的推动下，中国网购用户数一直以新的摩尔定律高速增长。据CNNIC统计，今年头两个季度支付宝用户数新增3700余万。

和传统产业的发展规律一样，电子商务的发展也要经历四个阶段：起步期、起飞期、雪崩期和饱和期。我们比较一下淘宝会员和支付宝用户增长的曲线图，再尝试着做一张网购转换率增长的曲线图，我们就会清晰地发现，中国电子商务的增长正在进入“起飞”期。

今年上半年，家居第一次超过服装和化妆品成为淘宝交易额最大的行业，近200%的年复合增长率进一步证实了这个观点：中国电子商务已从“淘便宜”走向“淘方便”。“起飞”标志着中国电子商务发展步入了一个全新的阶段。

通常在这个阶段，产业发展速度快，但竞争又不如“起飞期”激烈，属于产业发展阶段的“红利期”。单就淘宝来说，从2005-2008年，这是个人网店发展的红利期，淘宝给了个人卖家很大支持！而从2009-2011年，在淘宝上市前的这两年，则是企业卖家发展的“红利期”，据说，淘宝计划拿出2个亿在未来一年内投放央视广告，支持淘宝商城大卖家！

淘宝一旦上市了，随着资本市场对其盈利预期的提高，自然也就会收紧各项支持扶助手段，店大欺客的时代也就不远了。

我建议，中小企业尽快抢搭“淘宝商城”红利期的末班车，藉此突破发展瓶颈，实现快速做大。

而中小企业利用网络平台进军电子商务也并非一措而就之事，缺乏人才的积累，对一个新环境的无知，缺乏成熟的运营模式，而企业传统的供应链系统也无法承担电子商务对高效供应链系统的要求。加之思维转变的困难，更是让一切尝试裹足不前。因而在正处于红利期的中国网络零售市场，机遇中又暗藏陷阱。对于这个充满机遇的市场，我们不能坐等这个红利期的消失，只有对症下药，才能保证药到病除。

具体可从以下几个方面展开：

平台：首选什么平台，这本来并不是个问题。道理很简单，顾客在哪里，我们就应把市场做到哪里。淘宝既然在电子商务市场上三分天下有其二，不管你喜不喜欢，错过淘宝就是最大的错误！但很多企业就是喜欢像农民一样必搞块自己的地心里才踏实。如深圳的X波表，一门心思做独立域名的商城，我有次参加他们的会议，那个市场总监对电子商务一窍不通却夸夸其谈，为了不浪费时间我不得不中途退席。

那些自以为是的营销精英完全不知道，电子商务是埋在深山老林里的，根本没有自然人流，只能通过金流换人流。而淘宝，已经用巨大的营销费用培养出一个“亿数量级”的顾客群体，此势不借，还能借什么呢？

既然选择淘宝，就要把与淘宝的公共关系搞好，把淘宝商城的政策、资源搞透，势才借的充分，事才谋的完备。如“芳草集天夷专卖店”，创造了今天的“孟母三迁”故事，为了做好电子商务，从福州搬到上海，从上海搬到杭州，在短短一年多的时间里，创造出一个销售奇迹，并成为“全球10大网商”之一。

据我所知，在未来的2年里，淘宝商城“小二”的核心KPI就是其扶持的企业的交易额，这就是他们的“命门”啊，只要你有起量的基础，赢得“淘宝小二”的支持不是难事！关系搞好了，产品策略、营销推广、网店装修、渠道体系打造等等，小二给你的指导那将是很实用的！

人才。在派代的电子商务年会上，每家企业都表现出对人才的饥渴。人才短缺也是快速发展行业的正常现象，靠挖角解决不了人才短缺的根本问题。我的建议是，牵手淘宝大学各地的分站，与所在地附近的大学联合，从大学里培养自己所需的专业人才。

如淘大广州分站的合作伙伴——紫藤石培训机构，就根据广州纺织服装类电子商务企业集中的特点，与广州纺织大学制订了战略合作计划，对应届毕业生进行为期2-3个月的实战培训，企业认可的学生以不低于1200元的底薪聘用，企业无需任何成本，但学生则要把前2个月薪水的一小部分拿出来作为实训和聘用费。

这是很棒的商业模式，可以极大地解决企业开展电子商务所需的人才问题。

供应链。企业过去的供应链是B2B的，而电子商务是B2C的，即便是发展网络经销商，其主流模式也是“订单驱动，虚拟分销”。因此，供应链模式的变革势在必行。这里面有3个关键——

资金流：在传统渠道，销售是自上而下的，是“推式销售”，给出的货并没有实际卖出去，为控制渠道跑路、库存纠纷等风险，企业大都采用“先款后货”模式。在电子商务，一种是“款到交货”，一种是“货到付款”；销售是自下而上的，是“订单销售”，货已经卖出去了。这里的风险主要就是消费者对产品不满意产生的“退货退款”。显然，这是个很小的比例。

因此，企业必须对渠道资金流模式进行变革，使其能够支撑“虚拟分销”——即采用“收支两条线”，所有的渠道订单支付路径都引到一个账户的底层，企业根据订单直接发货到顾客那里；企业再按期给渠道进行分成结算、营销支持费用等。

物流：在传统渠道，都是企业对企业的干线物流，批量运输。但在电子商务，是B2C的配送物流，是企业直接到顾客手中的物流，是一个精细化的“DC”（分拨配送）概念。这对仓储管理、仓储分拣、物流包装、配送等都是一个巨大的转变。

在渠道价值链的设计上，过去的物流成本甚至可以忽略不计，但在电子商务时代，个大体重的产品，物流是个很大的成本，如笔记本，平均单台要去到50-80元不等，生活电器平均单台都在30元上下。这对于利润空间薄的IT，销售单价低的生活电器，物流成本都是个不小的负担。

我的建议，过渡期的解决办法是在重要市场，选取优质传统代理商作为“资金和物流”平台，辅以一家专业的电子商务外包公司，构成一个覆盖全国的“物流网络”，把中央物流分解成“区域物流”甚至“城市物流”，从而降低物流成本。时机成熟，则可以把线上线下进行拆分，传统代理商继续专注实体渠道销售，专业的电子商务外包公司则成为企业“新营销体系”的核心成员。与此同时，企业也顺势完成线上线下两条产品线的规划，解决渠道冲突难题。

IT：有些企业想在ERP的基础上进行再开发，以满足电子商务新模式的需求，这样做的风险很大。IT的最大成本不是开发成本，而是在需求不清晰的前提下进行的开发基本上是无效的，这个时间成本是很大的。

我的建议是，直接购买一个能够进行多店铺管理的网店管理系统，实现淘宝及其他网络渠道的订单直接承接，并在订单基础上实行网页版的进销存和客户关系管理。该系统上的订单再以XML等格式与公司的ERP进行对接，直接下单。

这样做的好处是，快速、简单、安全。这个系统其核心就是在线客服、售后客服、商务客服等共同使用的工作台。

这里面需要注意的就是如何提高订单流转速度。我曾看过一个案例，说一家在淘宝商城开店的企业，其出货流程是这样的。首先，电子商务部门收到消费者的订单，然后将这个订单反馈到某一主管，这个主管在将这个订单传递到销售部门，销售部门在将信息传递到仓库，但是仓库还不能发货，因为仓库从来就没有发过一个两个的单件，所以又需要电子商务运营的部门专项负责。在看完这个流程后，我感觉它比广州的交通还要“堵”。

这里的关键还是改变观念，毕竟，传统的“批量订单”流转需要很多部门审核、签字，效率极低。

渠道。传统渠道战术有个经典的三字经：抢、逼、围。柠檬绿茶则是电子商务抢逼围战术应用的典范。据淘宝小二介绍，柠檬绿茶在淘宝上仅直营的就有10多个店，而是都是皇冠级别的。从而实现了对用户进行产品搜索的有效围剿。李宁则是另外的典型，通过直营、授权，李宁构建了接近50家核心网络渠道，这50家几乎占据了产品搜索的前几页，那些未经授权的、不规范的慢慢就被挤到角落里，从而达到掌控网络市场的渠道管理目标。

所以，企业做电子商务，不要简单理解为自建旗舰店或开发独立域名的商城，而要有渠道体系意识。电子商务的渠道体系建设并不神秘，可以完全借用传统渠道的管理方法。如麦包包，原来有差不多200多家网络代理商，老板觉得复杂，而且量好像也遇到了瓶颈，去年找了一个做传统渠道销售管理的人对渠道进行梳理，在对麦包包的渠道、产品熟悉后，大刀阔斧地把200多家渠道精简为80家，结果销量反而在三个月的时间内翻了3番。他做的功课无外乎渠道指导、培训、产品规划、价格策略、促销支持等渠道管理基本功。

既然都是销售，基本原理都是共通的，其区别在于企业要学会做电子商务时转化思维跑道。最后我将在派代的电子商务年会上学来的三句话送给大家，不要迷信电子商务、不要鄙视电子商务、不要局限电子商务。