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『自在由我深度原创27』B2C管理之薪酬宽带制初体验

[来源：] 2010-11-06 18:00:00　编辑：自在由我 点击：次

在运营团队不断扩张的同时，笔者遇到一个新问题：运营团队中有很多流程性大于创新性的执行层岗位，同岗位的绩效很容易比较，但不同岗位的横向对比就很难。如果不做跨岗位的绩效评估，A岗位绩效中等的员工比B岗位表现最好的员

在运营团队不断扩张的同时，笔者遇到一个新问题：运营团队中有很多流程性大于创新性的执行层岗位，同岗位的绩效很容易比较，但不同岗位的横向对比就很难。如果不做跨岗位的绩效评估，A岗位绩效中等的员工比B岗位表现最好的员工都要勤奋和努力，但薪酬却还不如后者的情况时有发生，客观上造成评估体系的不公正与不和谐，久而久之，甚至还可能在B岗位内部形成“轮流坐庄”的合谋机制，彻底削弱以KPI为导向的内部指挥链条。

因此，设计新的考核机制，拉大同级别，不同岗位的薪酬差距，在更大的范围内形成良性竞争机制，确保在整体绩效提升的同时，提升优秀员工的满意度和成就感，是管理者的核心工作之一。世界500强企业都或多或少采用了类似的机制，称为“薪酬宽带制”，这里也小小的借用一下这个概念，呵呵。（不清楚的同学可以去看看《杜拉拉2》）

以呼叫中心为例，一般有3类执行层岗位：呼入（IB）组，呼出（OB），后道处理组；让我们以IB和OB为例，先上表格：

IB 岗位

员工	日接听电话数N1	KPI-1	售前咨询回复数N2	KPI-2	加权后的KPI （假设权重各50%）
A	120	0.5	25	0	0.5
B	100	0.25	20	0.2	0.45
C	80	0	25	0	0
D	60	-0.25	15	-0.4	-0.65
E	40	-0.5	40	0.6	0.1
该岗位平均值	80	计算公式 (N1-80)/80	25	计算公式 (N2-25)/25	计算公式 KPI-10.5+KPI-20.5

OB岗位

员工	日呼出电话数N3	KPI-3	客户评论回复数N4	KPI-4	加权后的KPI （假设权重各50%）
A	60	0.2	15	-0.4	-0.2
B	55	0.1	20	-0.2	-0.1
C	50	0	25	0	0
D	45	-0.1	30	0.2	0
E	40	-0.2	35	0.4	0.2
该岗位平均值	50	计算公式 (N3-50)/50	25	计算公式 (N4-25)/25	计算公式 KPI-30.5+KPI-40.5

在这里，我们横向比较不同岗位的绩效，采用的尺度是“超越本岗位平均水平的幅度”，这样的好处有三：

1 ，扩大了内部竞争的范围，岗位与岗位之间有了可比性，降低了“轮流坐庄”的可能。

2，在有限的薪酬预算下，把资源分配到更能拉动整体绩效的“火车头”上，进一步拉大同级别员工的薪酬差距，提升激励效果。

3，管理人员可以根据工作重点，合理调整权重，在确保考核制度基本稳定的同时，增强内部指挥链的灵活性。

继续上图中的案例，如果每个月呼叫中心仅有1万元的Bonus预算，那么第一名获取预算的50%，第二名30%，第三名20%的分配方案，不仅激励了IB组中的A，B两位优秀员工，更能提升OB组的危机意识，避免出现“混日子团队”。与管理者的长期激励不同，对于执行层员工，期权，年终奖都太远，每月甚至每两周的bonus刺激，是最现实的选择。

不过，执行上述考核制度是有前提的，那就是：

1，管理层制定了非常明确的可量化目标

2，该目标的实现可以通过严格执行SOP来完成

3，IT系统能够公正，准确的记录相关KPI数据

在年底之前，笔者会尽快小范围采用上述制度，无论是否产生积极反馈，均将于各位分享，共同讨论，学习成长。