传统企业做电子商务的模式陷阱

一、前言

    国内的电子商务市场这几年蓬勃兴起，进入到了黄金的发展期。虽然目前国内电子商务还处于春秋战国的阶段，但是从某个角度来看也是大局初定。各个领域都出现了强势的网购品牌，从C2C的淘宝网、拍拍，到B2C的京东、凡客，留给跟随者的超越空间越来越小。

    同时我们可以看到，作为电子商务业态中很重要的一环，国内的传统企业电子商务路程并不平坦，大型零售或连锁企业的电商平台并无崭露头角之作。为何会出现这种现象？传统企业的电子商务之路该如何走，发展方向又当如何？在此我尝试用我的观点做个简单的剖析。仅供各位参考！

二、传统企业的模式陷阱

    这里拿某知名传统连锁零售企业来举例，我们称其为Z。

    Z公司2007年进入电子商务领域，到今天已经3个年头。这期间反反复复一直曲折颇多，电子商务历程也先后经历了两大阶段，运营中也经历了两次模式之变，而恰恰是这两种看起来正确的运营模式，使Z企业掉入了模式陷阱。

    其实，这样的情况也发生在国内其他的大型传统企业的电商身上。

    初期Z企业试图做一个专业的，大而全的手机资讯、资源下载、购物一体化平台。希望呈现给消费者专业的、可信赖的形象。

    然而事实上他们发现，一个试图大而全的平台消费者并不领情，在消费者看来你的资讯不如泡泡、资源不如友人、购物不如淘宝，Z企业的网站面临一个尴尬的境地，这从它的实际销售状况可以看出来。2008年上半年，网络零售量平均每日在十数台左右徘徊，这几乎是可以忽略不计的数字。可以这么说，这样的经营尝试是失败的。

    走向大而全、期望面面俱到是Z企业掉进的第一个陷阱。也是很多传统企业，尤其是行业性的传统企业做电子商务时会发生的情况。他们总觉得，在我这里什么都有了、大而全就是良好的用户体验，自己才有自信心。

    是大而全的思想不对，还是做的不够彻底？这个答案是肯定的，面面俱到并不适合一个电子商务网站的发展。资讯类网站、资源类网站的积累并非一时之功，而在于庞大的专业化团队和长期的积累造就的。那种CTRL+C/CTRL+V的大而全对于消费者来说没有价值，他来消费你的信息和资源时，往往会发现他消费的是二手信息，滞后不说，丰富程度远远不及那些专业的资讯站和资源站。并且对于消费者来说，他来你的网站是来购物的，你需要提供给他的是良好的产品、低廉的价格、可信的服务，而不是那些可有可无杂乱纷繁的无用信息。

而对于Z企业来说，做这些事情自然牵扯掉了其部分精力和运营成本，事与愿违，起到的却是反作用。

    2008年末，Z企业意识到这个问题，开始向更专业化的道路迈进。在网站结构上，逐步消减非必要的内容，将资源下载、视频、音乐等等都砍掉，到了09年初又彻底地将行业资讯内容砍掉，只保留了商城和互动论坛。

    Z企业开始努力地学习向京东、卓越、当当这样一些先进的纯渠道性B2C电子商务企业做法，在网站运营、市场推广等问题上逐步地下功夫。效果也慢慢地显现出来，2009年度上半年平均日销售数量开始过百台，并向更高的高度出发，与08年同期相比增长了十倍以上。

    这一切看起来都挺好，似乎Z企业的电子商务之路渐渐步入轨道。但是恰恰在这个时候，Z企业的电子商务之路遇到了挫折。因为他们发现，无论怎么努力，增长率越来越低，与行业第一的竞争对手之间差距越来越大，追赶的难度越来越高，追随并伺机超越似乎成了一个不切实际的梦想。

    是Z企业选择的模式不对么？可现在的运营模式是互联网行业风靡的B2C模式，是在很多电子商务企业身上获得了成功并且是可验证的模式，照抄成功企业也不行么？为什么Z企业的发展却如此的吃力？

    事实上，Z企业在这个时候陷入了传统企业在做电子商务时经常掉入的第二个模式陷阱。

    我认为其实两种模式都没有错。错就错在Z企业均不具备实施两种不同模式的自身条件。京东之路是可以借鉴的，但是却不可以复制。下面我们来谈谈这种照搬纯渠道型B2C模式为何在传统企业很难前行。

三、模仿之路是否可行

    在分析这个问题之前，我们先说Z企业和京东商城们的区别。首先，Z企业是一家传统的零售企业，其主流业务来源于地面。优势在于拥有良好的上游产品资源以及多年积累的零售经验；而京东商城是厚积于斯，并发轫于互联网，是一家纯粹的渠道型电子商务企业，它的优势在于更懂电子商务并拥有大量的下游客户资源。

    两者之间最大的区别在于电子商务是京东商城的唯一，而对于Z企业或者说像Z企业这样的传统企业来说只是一个部分。这个先天条件就决定了其电子商务平台的后天不足。不足体现在专业化程度、投入的决心、内部资源的平衡等三大方面。

    先说专业化程度：专业化程度是决定电商成功与否的基础。电子商务的本质是通过电子化手段来从事商务活动。电子商务能脱颖而出风头强劲的原因，不仅仅是网上卖的比较便宜这么简单，而在于它是通过先进的IT技术来组织、驱动整个商务过程，精细化、高效能是电子商务的立命之本，看似简单，实则复杂。

要做好这一点需要从上到下的专业化团队用很长的时间，孜孜不倦地打造并完善，是将技术的专业性从供应链到仓储物流到销售到售后环节，融合到整个商业活动中来。而如果将其视为简单地构筑一个网上销售平台，是谬之又谬的思想。

    这一点是传统企业在学习和模仿京东、凡客们时，所知之甚浅，且没有真正模仿到位的地方。例如通过先进的IT系统，京东最大程度低测算出库存备货率，并将其库存周转周期控制在12天左右，而在传统零售企业苏宁电器大约在30天左右，也就是说同样一笔资金在京东一个月可以转动两次，而苏宁这样的企业只能一次，这意味着资金使用成本的不同。这一切都是构建在专业化的IT系统之上。

    如果说技术的专业化还是可以克服的，那么传统企业在做电子商务的时候，人才的专业化也是一大瓶颈。往往传统企业在搭建团队的时候会出现近亲繁殖的情况。即任命原来的某位公司副总、某某区域经理甚至某某小舅子、二表姐来负责整个团队的运作，理由是这样的人用的比较放心。往往这些人对于电子商务的理解可能仅限于看过一些媒体对淘宝、对京东的报道以及上网买过几次东西。另外一种情况是从外部挖一个所谓大IT企业的高管，包括像新浪、搜狐这样八竿子打不着的。需要知道的是，同样是互联网这两者之间可不是一样一样的。

    解决了管理层问题后，再从企业调几个月薪在1000元的普通员工便开始开工，因为这样的员工听话又好用，最重要的是便宜。很多传统企业的电子商务团队就是这样搭建的。

    在这里我不去深谈外来和尚水土服不服的问题，也不谈人员素质的问题。首先这样的团队构建思想就有问题。传统企业很多时候宁可在豪华的写字楼里租上数百乃至上千平米，也不愿意将钱真正投入到人才队伍的建设中来。因为传统企业里，尤其是人力密集型的传统零售企业里，人是非常不重要的。他们的地位远远低于铺面的位置、厂家的关系等。

    不专业的人来做专业的事情，后果可想而知！这是传统型企业学习纯渠道型B2C企业的第一块短板。

    再说投入的决心：投入的决心是专业化电商之路的保障。没有投入就没有产出这是铁定不变的真理。这个投入不仅仅是资金的投入，更重要的是耐心和信心的投入。

    很多传统企业在以往的商业环境中获得了成功，并且成为了行业的领头羊，自然信心满满认为无往不利。在制定电子商务战略的时候，大脑一拍定下了一年盈利，三年超京东、五年超淘宝这样的宏伟目标。传统企业的决策者们可能不知道，当当网在抗战八年后才甫见曙光、淘宝在千亿规模时才谈盈利。你拿什么确定可以一年就盈利？当然了，不是说做电子商务不盈利的，淘宝上大把的个人用户一年能赚百十万的，可这是传统企业所期望的电子商务么？

    过高的期望值是传统企业做电子商务时的最常见问题。我的朋友VERYLS就不止一次地对我说，和传统企业谈电子商务首先就是要合理地降低对方期望值。没有明确的合理的耐心和信心投入，传统企业的电子商务团队往往无法支撑到黎明。

    再说资金的投入，刚才已经讲过很多传统企业在电商草创之初钱花不到刀刃上，比如有装修豪华的办公室、而没有一个像样的库房；有年薪百万的CEO却没有高水平的员工团队；配备豪华的服务器组群却没有一套像样的ERP系统，等等等等……

    市场费用的投入上也是虎头蛇尾。以为有团队了，网站上线了就可以开始大把赚钱至少是认为可以大把卖货，然而往往是事与愿违。网站上线后响应者寥寥无几，订单始终在个位数徘徊。老板开始着急，于是大笔一挥拨出费用开始推广，投了半个月，发现照京东们比差的很远，于是大笔一勾一切暂停。然后就是开始改版、炒高管、换VP，一通折腾大半年又过去了。中国的传统企业电子商务之路很多都在这样的状况上蹉跎着。所以说，不具备合理的期望值，没有明确的耐心投入和决心投入，是传统企业模仿纯渠道性B2C企业的第二块短板。

    最后说说资源的平衡；这一点在我看来是传统企业电子商务道路止步不前的最大原因。传统企业无论是分销型的或者是零售型的，在长期的发展过程中都渐渐地形成了自己一套体系。而电子商务就像鲶鱼一样进来后不断地冲击现有稳定的既得利益体系。

    首先是价格体系。零售企业中门店和网上的定价策略是不一样的，这里问题就来了。如果网上标门店的价格，那么电子商务在网上似乎没有任何竞争力，没有价格优势卖不动。如果网上参考同行水平标价，则会远远低于门店的价格，那么门店就大受冲击。消费者会问，怎么你们门店的价格要比网上贵这么多，你们是不是欺骗消费者啊？于是乎店长投诉、区域经理投诉、营销部门投诉，乱成一锅粥。

    当然，很多企业在做之前都以为自己想好了这个问题，觉得影响不大。但是随着电子商务平台销量越来越大的时候，对既有利益的冲击就越来越明显。然这个大又远远不足以到可以养家糊口支持集团利润的程度。于是乎又收缩战线，调整价格策略，之前的努力付诸东流。、

    这种现象在分销型的传统企业中更为明显，因为零售型的得罪的可能是一个知情的客户，投诉的是若干个区域经理，内部矛盾内部解决这都好说。分销型企业得罪的是一个渠道、一个大客户，他的背后是几万台的销售量或者一年几千万、几个亿的流水，想得罪也得罪不起。

    其次是资源调配。Z企业的电子商务人员发现，市场上热销的产品总是没有他们的份，为什么？因为好的资源总是用到了刀刃上，谁也不会放着1千万的生意不做去做1千块的生意。老板在掂量的时候不言而喻，受伤的总是电子商务。

    除了产品资源以外，其他的企业内部资源在分配时往往都会出现偏移的情况。现有渠道的不配合使得你的想法步履维艰。

    这一切的现象都是为什么？很简单，你触动了企业的根本，冲击了既得利益。再开明的老板，天平也会倾斜。所以说，传统企业在做电子商务的时候基本上在如何平衡内部资源、捋顺内部关系上无不挠头，这是第三块短板。

    当然，传统企业做电子商务面对的问题还远远不止我说的这些，在此就不一一叙述。

    之前就有讲过，电子商务对于京东们来说是全部，对于传统企业来说是一部分。很多传统企业的电子商务都是在老板们没有想清楚、或者说以为自己想清楚了的时候的作品。先天性的不足，加上对于模式理解的粗浅。使得目前像Z企业这样的电子商务网站在学习纯渠道型B2C时，发现终停滞不前，乃至于摇摇欲坠。

    不是传统企业没有钱、不是传统企业没有资源、不是传统企业没智慧。而是当下的传统企业在做电子商务时纷纷掉入模式陷阱，往往在没有考虑清楚自身的优势时选择了一条不正确的道路或者说不完全正确的道路前行。因为在中国传统企业没有可直接学习和模仿的成功经验，美国沃尔玛、百思买在中国又不适用，他们只能去模仿京东、模仿JOYO。

    或者说：大家，都被京东给骗了！

    那么传统企业到底怎么做电子商务？难道说传统企业先天性就不适合做电子商务么？除了学习京东们以外就没有其他的道路了么？

    答案是肯定的，传统企业的资源优势、零售经验决定了在未来的电子商务领域，传统企业会扮演更加重要的角色同纯渠道型的B2C企业三分天下。

    由于时间关系，我暂时先写到这里，如果大家愿意看的话，我将续上“四、传统企业该如何做电子商务”。

PS：保洁阿姨对本文也有贡献。她在我写的时候进来清理烟灰缸一次，换垃圾袋一次，给花浇水一次