『自在由我 深度原创6』 从支付宝的傲慢说开去——阿里系“路径依赖”下的电商新机遇

（本文纯属电商市场现象的回顾和总结，说的比较直接，老阿里系的同学应该一看就懂；其他同学如果觉得说的不对，也请不要拍砖；）

昨天，朋友聊起一件小事：4个月前他签了支付宝和财付通，由于财付通的银行支付额度远超支付宝，收款费率也只有支付宝的50%（朋友客单价很高，支付宝的额度往往不够），就通过技术手段引导消费者使用财付通的网银接口来付款。结果本月初，收到支付宝通知，说被转到杭州服务了。

作为阿里系曾经的老员工，我一听就明白了，肯定是支付宝嫌弃交易量小，把朋友的账户踢回电话销售中心去了（据说是月交易量不超过20万），可惜了，傲慢的支付宝，压根就不知道：朋友公司今年光市场预算就有1500万之多；所谓的大客户BD也只来过一次，居然对其的母公司一无所知（一家著名的互联网广告公司，流量，是真的有啊）

后来，当笑话讲给电商的朋友听，引起一阵唏嘘；有人就评论说：阿里系在“中国供应商”和“诚信通”销售中用惯了狼群战术+精神催眠来实现快速全额一次性回款，生搬硬套到完全不同的产品和市场上，太不靠谱了。我脑海中则闪过四个字“路径依赖”：这是个新制度经济学上的术语，大致是说一旦做了某种选择，就仿佛走上一条不归路，惯性的力量会使这种选择不断自我强化，并很难自我突破；

细细的分析下去，阿里系的路径依赖如要成功，至少是有3大前提的：

1， 产品必须是标准化产品，对客户无潜在风险，并且对后续服务没有太高的要求。

2， 产品的毛利率必须够高，才能用高额佣金来来大范围保障销售队伍的普遍高收入。

3， 产品已经占有市场领导地位，客户无从选择，必须乖乖买单。

阿里系的两大拳头产品“中国供应商”和“诚信通”（本质就是网络黄页，这里就不多介绍了，有兴趣的同学可以找阿里系的派友了解产品结构和销售制度）是完全符合上述3大前提的；而支付宝，完全不具备这样的条件；

1， 支付宝作为一种工具，对后续服务的要求很高：哪怕只是带宽不稳定，也会给商家带来实质性的订单损失。

2， 支付宝和财付通/快钱基本上是同质化的，成本在0.3%左右，净利润也差不多这个数，因此只能靠大客户走量（年交易过亿）；而大客户是很有限的，因此仅有少数明星sales能拿到高薪。

3， 阿里系当下的战略任务是为淘宝上市保驾护航，支付宝也必然向淘宝倾斜，进而在外部商家第三方支付市场上很难形成压倒性优势。

同时，从支付宝的实际动作（包括和竞争对手的对比），也能得到佐证：

1， 从销售模式上，支付宝初期照搬了“中国供应商”的扫楼+陌拜，结果投入产出实在不匹配，就又copy了“诚信通”的电话销售模式，并辅以少量的大客户BD；而财付通一直都是按行业线，只设BD团队重点攻大客户，如航空公司，游戏点卡代理商，月交易额都是千万规模的。

2， 对外部小商户，支付宝是打包售卖交易流量，一般在0.8-1%左右；(早先姿态很高，至少要一次性支付万元以上，后来迫于竞争压力推出了1800，3600的套餐)；我记得最早还有个霸王条款：如果包了1000万流量，最后实际交易不到1000万，先付的10万是一分也不退的；反观财付通，0.5-0.7%给你开通，用多少付多少，交易发生时才扣。

3， 从产品定位上看，支付宝在外部商户数增长乏力的初期，曾经试图大量销售过类似于shopex的B2C网站（这个网站模板还是一家外包公司做的），我隐约猜测无非两种打算：一，市场上没那么多客户，我自己创造客户；二，看到阿里上市公司都是靠平台策略成功的，也打算复制；可是无论那一点，都彻底违背了支付宝作为一个支付工具的基础定位，把支付工具变成平台不是不可能，创造客户也不是不可能，但在第三方支付市场导入期采用这样的大跃进策略只能说真的是太自信了。

4， 从产品设计上看，支付宝的细节不太符合B客户的需求（适应消费者倒是绰绰有余），最典型的是500块的支付限额和交易记录界面/下载账单功能，我认得的大商家没有不骂的，特别是财务。反之据说财付通的BD打单，首先拜访的就是对方的财务。毕竟，上支付工具项目的owner是财务啊。

5，2009年的总业绩是：财付通的市场占有率上升了近9个点，支付宝则下跌了7个点，一来一回16%；如果只考察外部商户交易额，支付宝不容乐观。

6，马云亲自出马：在支付宝年会上放客户投诉录音，对全体员工直言不满；把彭蕾紧急调往支付宝督阵，邵晓峰退居二线。

最后，需要补充的一点是，支付宝在我看来，实在是阿里系电商产业链上最薄弱的一环，竞争对手之多，其背景资源之强，令人叹为观止。上周六我刚见了一个做第三方远程离线支付工具的朋友，虽然他坚称只做支付宝的上游，但从其投资人背景和项目远景来看，绝对有通吃的嫌疑和实力（能直达天听的那种）；更不用说财付通的巨大潜在QQ用户和银联系的诸多人马了。

花了这么长的篇幅，大致介绍下第三方支付工具市场的江湖往事，并非是要评判谁是谁非，或者捧谁贬谁；事实上，作为阿里曾经的老员工，我是很不愿意用“傲慢”这样的字眼来形容支付宝的；而且，我也非常确定，马云不是一般的重视客户服务和市场份额。我想表达的是：即使是马云这样有领袖气质和广泛影响力的人物，在阿里巴巴成为一家真正意义上的“大公司”的时刻，仍然无法避免“路径依赖”的存在，而这，恰恰是众多中小公司的机会。

下篇：

从更大的视野来看，虽然自身运作日益缓慢，阿里系在过去的12个月中，先后直接或间接的控制/参股了一系列互联网公司：万网，Ucweb，Shopex商派，宝尊等。同时，对原有的“中国供应商”和“诚信通”做升级大手术，推出外贸小额批发平台速卖通和1688批发平台；而作为未来最大押宝的淘宝，动作之多，目不暇接，明面上的项目就有“淘宝客”，“淘一站”，“3C商城”，“淘宝城”，“淘江湖”等十来个之多，暗地里，还有投资数千万美金的物流项目，上海的一家投资公司等等。

细细梳理下来，阿里系的扩张脉络十分清晰：

1，  主营业务从黄页模式转向真正意义上的交易中介，降低用户进入门槛，提升增值服务收           入，由宽做窄。

2， 打造产业链，向上下游延伸，从初期的自己干，中期的忽悠合作伙伴干，转变为如今的           参股让别人干，其扩张思路终向大公司靠拢。

3，任何有可能产生巨无霸或者有可能制约阿里系长期发展的领域，均不惜代价提前布局，           将来即使无法实质盈利，亦可战略牵制。

从上述三个方向，我们不难看出，中小电商企业的机会确实是一片光明：

1，阿里系并不能通吃电子商务，至少从马云的视野来看，很多领域中都有可能蹦出大黑马；（不然他也没必要收购和控制那么多公司了）。

2，从支付宝就可以看出，阿里系的“大公司病”已经初步显现，只要速度快，资金跟的上，大象就踩不死蚂蚁。

3，以前中小电商的唯一退出路径就是做大规模，圈钱上市；如今则未必，只要能在Niche市场中做到前三，仍然有机会被收购或控股；我个人认为更大的机会可能是被实业集团收购。

4，电商与互联网其它细分领域不同，可以更多的借鉴传统经济的套路，和实体经济更容易找    到结合点，发展出独属自己的盈利模式，而做大规模依靠买卖差价只不过是比较辛苦的            一种；事实上，现在已经能够看到一些成功的案例，比如说1号店，MSN购物，红酒客    等，具体的就不方便再说了。

总之，还是那个经济学原理，一切利润来自与垄断；比较神奇的是，有人依赖维持垄断，或资源，或渠道，或客户；有人却通过打破垄断创建商业模式，如盛大的网游培养计划和携程的DIY旅游方案，把上游的垄断化解于无形。换个思路，也许就是另一片天。