专栏观察：企业对企业销售的未来三大趋势-- 麦肯锡

 企业之间的购买和销售方式正在发生改变。有些趋势在经济衰退之前就已经初露端倪，而经济衰退则加速了这些趋势的发展，从而深刻改变了企业对企业 (B2B) 的销售环境。为了研究 B2B 销售环境的变化，我们直接找到我们的客户，对各行各业的全球领先企业的销售高管们进行了采访，这些高管们负责的销售金额总计超过了1500亿美元，同时我们也采访了这些企业的采购人员。

我们的客户发现了三大主要趋势，未来三到五年内，B2B 销售企业需要对这些趋势给予足够的重视。由于客户和供货商都在寻求最大回报并极力降低成本，这三大趋势将很快主导 B2B 世界中的风云变幻。

首先，客户的要求越来越高，坚决要求提供现成产品和更复杂的定制解决方案，同时还需要不同水平的销售支持。无奈之下，习惯于推销产品、卖完了事的企业不得不想方设法证明他们可以带来真正的价值。其次，服务于大型客户并对其进行精心管理的企业不断寻求以更低的成本来提高客户满意度并获得销量增长。最后，大大小小的企业纷纷效仿 Amazon.com 等企业对消费者 (B2C) 零售商的做法，通过充分利用客户数据，预测客户行为、提高销量并加深客户关系。

客户希望鱼与熊掌兼得

客户的需求越来越多样化，而且经常每天都在变化，这给销售企业的资源和能力带来了巨大的挑战。大多数销售企业依赖网络和电话销售等低成本的销售渠道来服务于较小的客户，同时依赖面对面销售等高成本的渠道服务于关键客户。然而，一方面客户越来越希望以简单、快速和低成本的方式进行交易，另一方面又希望获得由经验丰富的团队（通常是全球团队）设计的高度复杂的解决方案。结果是，由于无法很好应对这些不断变化的需求，B2B 企业同时存在过度投资和因交付不足而不能满足客户需求的情况。

因此，B2B 销售企业应切实做好三个方面的工作。首先，他们需要开发出灵活的多渠道模式，以经济高效的方式顺利处理每一种类型的交易。例如，某大型运输和物流提供商正投入大量资金来打造在线交易系统，从而以更低的成本为简单销售提供响应更敏捷的服务，同时让客户经理有更多时间来重点处理高价值的销售。

其次，高价值交易合同的复杂性日益提高，通常包括共担风险协议和服务分级协议，因为客户要求供货商“给予更多的参与”，这样可以确保供货商全心全意提供真正的价值。例如，一家离岸油气设备企业最近放弃了标准的按日计费结构，转而采用基于生产量、运行时间和市场指数的结构。这种计费方式不仅给后勤部门带来了压力，也要求销售员培养新的技能，寻找新的交易模式，在将公司利益最大化的同时，把风险影响降到最低。

最后，由同一名销售人员向所有买家提供所有产品的时代已经一去不复返了。由于行业整合、产品种类激增以及买方复杂化，销售人员需要销售越来越多的产品和解决方案。客户也不断要求供应商在每次销售中充分运用其专业知识。因此，B2B 企业必须决定，是建立多个销售队伍去销售不同的产品，还是增加不同层次的销售专员来为一线的同事提供帮助。正如一名采购经理所说：“大多数时候，‘纯’销售人员对我们没有任何帮助，我们非常需要技术专家来为我们设计适当的解决方案。”

免去旅途奔波

早在经济衰退之前，很多行业的企业已经开始建立新的渠道，以期降低小客户的服务成本。然而，对于所管理的大型客户来说，远程互动依然并不常见，这些客户总是不容置疑地要求“面对面的时间”。但是，经济衰退带来的成本压力迫使 许多B2B 供货商重新评估这种立场，其结果很出人意料。

客户们逐渐不再抵触通过电话或网络会议和视频会议向销售人员索取所需信息了。虽然客户并没有改变采购标准，但他们开始愿意并善于使用多种类型的互动方式来做出购买决策。对于销售模式僵硬固化、销售角色缺乏弹性的供货商来说，这种行为模式的变化是一个不小的挑战，同时也正在迫使供货商不断地去达到新的要求。

以网络设备集团 Cisco Systems 的经验为例，除了帮助医疗保健、高等教育、制造业等众多行业部署虚拟交互解决方案外，该公司还利用“虚拟专家”支持来服务客户。这种变化使全球销售专家的差旅成本降低了50%，每年可以节约数百万美元。这也使销售代表与客户接触的时间平均提高了40%，提高了销售代表的工作效率，并使销售代表在工作和家庭生活之间实现了更好的平衡。此外，客户现在也觉得，他们可以更容易得到销售专家的帮助。最后，销售代表可以将更多时间花在高价值的面对面销售活动上，例如，与现有客户进行复杂的互动以及努力寻找新客户。

充分利用数据

使用详细的客户数据和预测性分析数据已经不再是 Amazon.com 等 B2C 卖家的专属领域。B2B 销售团队表示，通过快速采纳这些方法，提高了销售机会的数量和质量，并且提高了销售机会转化为实际销售的比率。不论在服务于小型客户的市场上，还是在服务于大型客户的市场上，预测性分析数据都是普遍使用的数据类型。前一种情况下，可以使用大型数据集来帮助建立预测模型；后一种情况下，企业可以通过统计数据查看各个客户购买情况的变化，从而发现机会。

这些分析数据有利于销售和营销团队创建更多的战略和运营角色。它们也迫使一线销售人员及其经理必须更加精通数据使用，而不再像过去那样仅仅依靠直觉在销售团队中做出决策。供货商现在必须对员工进行再培训，对各个流程进行调整，并以新的方式分配时间。

例如，某 B2B 批发商通过统计数据查看了每个产品类别的领先客户的购买情况。然后，预测出总体层面和各个产品类别层面的“目标”收入，建立一个预测模型，用以估算客户采购的金额和频率。该模型可以帮助批发商在客户的实际购买行为不符合预测时采取合理的措施。通过使用可用数据，该公司建立了一个预警系统，警示可能出现的业务下滑情况。另外，该公司还建立了一个强大的销售机会工具，有力地推动收入增长率提高了12个百分点。

这些趋势不仅仅给销售团队带来了挑战，因为财务部门必须考虑这些趋势对基础架构的影响，营销专家必须同时管理分析过程和创造过程，而产品开发团队必须进行调整，以满足不断变化的客户需求。不过，随着经济形势的好转，企业也得以不再仅仅关注如何生存，进而转向寻找应在哪些领域投入时间和精力，为长期成功打下基础。