海尔：坚持的先锋

在上海世博会上，海尔赞助了山东馆、美国馆、意大利馆，这正是海尔国际化战略中的几个主打方向：中国、美国、欧洲。它孜孜不倦参与任何国际化形象“曝光”的机会。2003年，申奥成功后，央视第一个跳出来的广告是：海尔祝贺中国申奥成功！2008年奥运会上，来自中国的赞助商中，它和联想成为垄断企业和高技术小企业之外，最引人注目的赞助商。

2010年4月，它获得了美国《商业周刊》“全球最具创新力企业50强”，然而，十多年前，这本新闻杂志曾经评价海尔所迈的一个国际化步伐“是一件愚蠢的行为”。

忐忑起航

海尔出航，从1998年开始。

这一年，已坐稳全球最大微波炉制造商位置的格兰仕，在厂区门口竖起巨幅广告牌，上面写着“世界工厂”； TCL开始进行企业内的一次大变革，目标瞄准全球彩电生产第一的位置；总部同位于青岛的海信，在南非圈了一个工厂，准备生根发芽。

海尔的胃口更大，这一年它制定了国际化策略，目标锁定在五年内做到全球500强。

这些企业行为的背后是市场和政策的驱动。1997年12月24日，中国政府发布了《实施“引进来”和“走出去”相结合的开放战略》；到1998年，我国家用电器进入买方市场，供过于求，产品的大量积压，产品价格大幅度下降。

1998年的市场调查显示，海尔电冰箱已经占到国内市场份额的42.02%，下一个高增长点在哪儿？海尔决定走出去。

张瑞敏的动员令发表了数次，他坦言：“对于国际市场，海尔根本就不强大。从来就没有不怕过，一直很害怕，但是不出去更可怕。国门之内无名牌。国内是有肉吃的，国外可能只能喝汤了。但是不先喝汤哪里有肉吃？”

海尔的决心让它必然会选择一种大投入、大成本的模式。

五年后，张瑞敏坐在中央电视台《对话》的演播厅里，面对“为何不选择风险小的模式？”的疑问，他说：“我们计算过，做OEM贴牌生产的话，付出的费用很低，只要贴上牌子出去就行了。短期来看有利润，长期来看永远没有品牌。中国制造很多，中国人自己的名牌很少。我们要走品牌战略，在国外建厂，安营扎寨，打通自己的生产和销售渠道，经济全球一体化下，一个国家的实力是靠名牌的多寡来评级的。”

与海信选择在南非这种开发性市场安营扎寨相反，海尔选择了美国，直接到了发达国家，与之同台竞技。面对媒体的质疑，张瑞敏总是足够自信地说，“我们的目标是创世界名牌，就要和高手较量。”

可以理解为海尔的高调，也可以认为，这是海尔一贯的“报国敬业”企业文化的又一次体现。

这一腔热情，反而酝酿了后来海尔国际化的诸多文化冲突。

文化冲突与改变

海尔的吉祥物是中国人家喻户晓的“海尔兄弟”，一个白孩子，一个黄孩子，身穿短裤，肩搭肩，笑容甜美。

在美国，不止一位律师向海尔提问：一个白皮肤和一个黄皮肤的小朋友，没有黑人。这不是种族歧视么？

2003年，在中央电视台的《对话》采访中，这个问题又被提出来。台上的张瑞敏依旧很困惑，“不仅仅是种族问题。在中东，还会有人问我们，只穿短裤，不穿上衣，不成体统啊。可是，如果把世界各色皮肤的小朋友都加进一个来，然后再让他们都穿上衣服，那就麻烦了啊。”

海尔兄弟该不该穿衣服的背后，是一个大问题：企业价值观与当地价值观的融合。

海尔讲求“敬业报国”，但是，美国人干嘛要为中国企业报国？

后来，海尔在美国的广告语写成：What the world comes home to，在欧洲则用Haier and higher。

海尔的命脉是管理。海尔的管理体系，在国内被认为“完美不可挑剔”。

从“禁止随地大小便”立管理规则 开始，到一个又一个概念：OEC模式、一流三网、激活“休克鱼”……海尔这些层出不穷的自我提升方法，曾吸引了业界与学术界的大量眼球。但是，这些管理办法，在美国遇到了强大的阻力。

拿“OEC”管理法举例。它可表示为：“日事日毕、日清日高”，即使每个员工当天的工作业绩，也要当天表扬或者当天批评。

美国人不认同这种价值观。他们不愿意每天都有人接受赤裸裸的批评，也不习惯加班处理问题。

海尔中国总部不妥协：一定要每天奖惩分明。美方管理层也不松口：绝对不能批评员工。双方甚至发生了冲突。

美方经理人叫迈克，这个幽默的美国人最后想出了个办法。他去买了两个玩具，一个小熊，一个小猪。每天，谁做得好了，就把小熊摆在他的办公桌前，谁要是任务完成得不好，就把小猪摆在办公桌前。美国人互相调侃，也接受了这种方式。

本地化的摩擦和调和中，海尔做了很多努力。

譬如，在巴基斯坦，海尔在公司内专门设立了一个特殊的车间“祈祷间”，供穆斯林员工祈祷。

从外到内，海尔出航在本土化上几经周折。

海尔集团发言人张铁燕对记者回忆，“Made in China的原产国问题，让经销商不认可海尔品牌，拒绝采用海尔品牌商标，甚至拒绝销售海尔的产品；品牌影响力尚未建立，又不能像LG、三星那样做铺天盖地的广告。”

结果，海尔只能“先难后易，采取缝隙策略”。

海尔给美国大学生设计了小冰箱和小冷柜；给美国家庭设计了一个抽屉能放下一只完整火鸡的“大统帅”电冰箱；给印尼人设计了高节能、宽电压范围的单门冰箱；给巴基斯坦人设计了一次可以洗32件长袍的洗衣机；给德国人设计了消费者可以得到政府补贴的海尔超级节能无氟冰箱。

与此同时，另一个疑问随之而来：海尔建设国外市场的高额资金从何而来？海外市场是否盈亏平衡？

愚蠢的行为？

这个疑问，从1999年开始，就没有离开过海尔。

这一年，海尔在美国南卡罗来纳州建厂。这标志着海尔集团“三位一体本土化”的海外海尔初步成型，即：设计中心在洛杉矶、营销中心在纽约、生产中心在南卡州。

但是，这个事件却让诸多关注海尔的人担心起来。

一份国内媒体驻美国站的记者这样描述自己当时的情景：“吃晚饭时，在美国家中的电视上猛地看到了海尔总裁张瑞敏与南卡罗来纳州长碰杯的画面。电视上说的是张瑞敏代表海尔公司投资数千万美元，在这位州长所辖地面开办了一家冰箱厂。州长先生咧着大嘴，笑得嘴角扯到了耳边。于是，我心里不由得‘格登’一下，骤然变得沉重起来。”

他担心的是，海尔放弃国内廉价的劳动力成本到海外铺设摊子，国际化第一年动作就如此之大，海尔何以堪？

后来，他把这篇文章起名《提醒张瑞敏》，发表出去。

张瑞敏后来看到这篇文章，觉得“点拨得厉害。”他最后给这篇文章下的结论是：“他的提醒是善意的，但是思维有问题。说我这样做风险大，为什么没有说，我不这样做，风险更大？”

类似外界认为冒险的事情，海尔出手果断。

2000年，海尔在南卡罗来纳州卡姆登又投资了4000万美元建了一个冰箱厂；2001年夏天，花了700万美元买下意大利一家成本高设备老的生产工厂。

美国《商业周刊》认为，“这简直是愚蠢的行为。”

张瑞敏找来《商业周刊》的这个记者，对他说，“你说我是愚蠢的行为，你没有说错。我到那儿去收购也没错，我们俩人都没有错。错的是我们对问题对名牌的认识不一样。我如果收购一个区域名牌，得到的是无形资产，最后还是生产别人的牌子。还不如买个又老又旧，别人不知道的工厂。”

目前，海尔要负担全球8个研发中心，29个产品制造基地，58800多个销售网点，为此承担起高额的成本。

即便如此，海尔还是一副一往无前的姿态。

500强的距离

张瑞敏自始至终坚持着“滑坡理论”：不进则退。

怎么进？挤着进。细分市场，找狭缝。

海尔美国总部公布的一项数字是：为美国学生公寓开发设计的小冰箱、公寓电脑桌冰箱，分别占到美国50%和20%的市场份额。

另外，海尔已经成功进入美国前10大连锁渠道和欧洲前15大连锁渠道。惠而浦等当地家电巨头企业，达到这个成绩，用了十几年，甚至几十年。

海尔和沃尔玛合作堪称绝妙。当年，海尔在美国的团队为了进沃尔玛，在沃尔玛总部的办公楼门口设立了一张巨大的广告牌，沃尔玛的老总临窗远眺时，这张广告牌尽收眼底。后来，沃尔玛的老总便找来人问：海尔是什么品牌？再后来，沃尔玛找到了海尔美国总部。海尔就这样将销售渠道打进了沃尔玛。

据日本知名品牌调研公司凸版公司调研显示，2009年，海尔在日本的品牌知名度达到39.5%。2010年2月26日，美国《福布斯》杂志称，“中国企业在海外投资大多重视技术和产品，很少重视品牌建设，而海尔是个特例。”

不过人们也担心，在“狭缝市场”策略后，海尔如何占据大市场。市场调查也证明，美国主流消费市场占据主导地位的大冰箱，仍旧被惠尔浦、GE所占据。

2008年，海尔发生了大的人事变动。原有的三位海尔高管辞职海尔。与之相应，IBM前亚太区副总裁王嘉陵、惠普前高管陈广乾、SAP（中国）前副总裁展舸等人，受聘于海尔。

有评论说，“张瑞敏在接近自己的‘耳顺’之年，对自己做出了最大的‘否定’――让海尔文化不断接纳外来的新鲜血液，锻造出适应国际化竞争的一种崭新的‘合金’文化。”

这是一个步伐，也是一个证明：海尔对国际化的目标从未放松。

海尔集团发言人张铁燕对记者分析，海尔接下来的难度依然很大，进入主流文化，海尔依然面临巨大的文化差异；本土品牌建设上，资源有限；而且，在市场格局已定的情况下，海尔必须“以一攻十”。

在国内众多企业心甘情愿地往自己生产的商品上贴外国标签时，无疑，海尔此举是悲壮的。

一位国内专跑家电口的财经记者，对记者说，海尔的销售额达到1200亿元已经很多年了，但是这几年似乎一直不前，似乎处在一个瓶颈期。

2010年的某一天，很多人还在问：海尔进入世界500强了么？

这个老资历的“航海员”，2003年的目标就是进入世界500强。7年后，海尔还在世界500强的栅栏外徘徊。

不过，不走进世界，海尔可能距离这道栅栏更加遥远。