电商应该如何打造弹性团队

 随着大卖家的成熟以及传统企业进入淘宝，普通卖家运作跨行业店铺难度越来越高，卖家开始更专注于某一行业做大做强。

    多数专业网店因为产品淡旺季较为明显，对团队战斗力的弹性要求非常迫切。何谓弹性团队？即团队的战斗能力伸缩性很强、团队成员一专多能、成员之间有较强的相互辅助功能。

    闲人野鹤与吐血劳模

    做专业网店你经常会遇到商品的季节性非常明显的困境：淡季员工闲的蛋疼，旺季恨不得每个人都变成劳模。老板或者团队的头儿每年都会在旺季的时候发愿：“等明年旺季来临之前爷一定要加足人手。”但是旺季一过，看着一群群无所事事的员工又实在无法下手招人：其一、招人必然增加成本；其二、人都有找事做的天性，马克思他老人家都说过“劳动会成为人的第一本能”，忙的时候人会找正事做，闲的时候人也会找事情做。

    当员工很闲的时候指不定会找出什么事情来做，有正向积极的，也有可能会是不那么积极的。这个时候招人确实很可能会导致非健康的亚企业文化的蔓延；其三，很多店铺都实行了绩效考核，其中最重要的KPI指标可能就是人均销售额。这个指标直接影响了员工的收入，而旺季转淡季的时候正是员工收入大幅减少的时候，这个时候家人导致减工资会诱发老员工内心的不满，导致团队氛围变差，造成人员流失，最终得不偿失。

    淡季与旺季之间，闲人与劳模之间，你找到平衡的方式了吗？

    解决以上问题有一个比较短平快的办法：添加季节互补产品。比如原先卖内衣的，到了冬天销售额会猛增，到了夏天便是淡季，所以在夏天去找一些凉席来卖，以平衡团队工作量。这虽然不失为一个好办法，但是也存在一些问题：比如潜在的库存风险及其引生出的资金风险。还有很重要的一点，这和网店的专业性趋势相违背，会比较大的占用老板及相关人员的精力，搞不好还得专门招这些产品的专业人员（在冬天再次造成人员闲置）。一旦小有所成，这种行为还可能会上瘾，增加了一类产品又增加另一类……对于既得利益，做减法的难度是远远超过做加法的，一旦失去对企业发展的控制节奏，企业的长远道路会越走越窄。

    打造生命力彪悍的弹性团队

    有没有更好的方法来解决季节性生意的人员配置难题呢？YAD男装认为，建设弹性团队是一个不错的选择。何谓弹性团队？即团队的战斗能力伸缩性很强。

    弹点1，团队成员一专多能，成员之间有较强的相互辅助功能，一方吃紧，其他职能岗位的人能帮他解决基础性的工作，让吃紧岗位的成员能集中精力去应付核心问题；

    弹点2，不同岗位的成员在做自己的工作的时候能较好的考虑其他岗位的特性，预防其他岗位因自己的问题可能出现的不良情况，帮助其他岗位节省时间；

    弹点3，团队成员在自己的岗位的单兵作战能力较为强悍，女人可以变成为美少女展示，男人可以变身为施瓦辛格。

    团队永远不是招聘出来的，是磨练出来的，招聘来的叫团伙，磨练出来的才是团队。线上销售碰到的问题线下同样也会碰到，线下的销售前辈们早就说：淡季练兵打基础，旺季销售赚钞票。

    举例说明：普通团队是怎样崩溃的

    我们工作是为了什么?

    智商基本正常的人想了想应该都会觉得是为了有所得，包括钱和前途。如何能有一个美好的前途? 自己得有能力。OK，如果员工认可这一点，那么对于打造弹性团队的第一特点就有了基础。

    就我们YAD所在的团队来说，团队中的每个人都对其他岗位的工作蛮感兴趣，如果有机会的话，他们都愿意去轮轮岗，学点新鲜的事物，在淡季的时候，我们正好可以让团队成员有机会进行岗位轮换和做岗位之间的相互培训。所以现在，我们的客服能抠图，我们视觉设计师能打包，我们的运营会做客服，我们都是圣斗士。

    那么，弹性团队到底跟普通团队有什么区别?

    故事A 产品换季时，视觉设计师的倒掉

    设计师要做版面要抠图本来就忙，一会客服反映产品描述不明晰，要改；一会编辑说文案还可以继续优化；一会营运说有资源位，需要做图片并需要渲染店铺气氛。所有的人都找他，然后他开始暴躁起来，做出来的东西也渐渐没质量。

    风格不统一、顾客视觉引导路径不购优化、模特脸上的痘痘没有PS掉。团队其他成员对他的抱怨开始出现，老板对他近阶段的工作开始不满意，而他也开始抱怨工作强度过大，老板不加工资，恶性循环。

    故事B ,常成功的促销活动之后

    后勤被压力测试，团队领导为了缓解后勤压力，号召其他岗位的同事前往救火。迫于领导的淫威，所有人都去了。不久，客服开始找领导说售后咨询暴增，要求回岗；仓库说，客服不熟悉产品，组货出错率很大，仓库面积有限，工作操作台有限，而且这帮做销售的太能讲话了，他们在反而影响效率。领导让客服撤了，运营看客服撤了，开始嘟嚷了:我们要做效果跟进，还得在这里打包。视觉设计师也开始嘟嚷了，我们也有事情的，又不是闲得慌。仓库的同事听到了，也抱怨: 一下子做那么多，我们哪里处理的完?策划活的的时候根本不来考虑我们的，不来询问我们，明天请病假!

    对上面的故事我们做个简单的分析，故事A的设计师上新的时候工作时间有多少是在抠图上?是不是占了很大比例?抠图是个细活，但不是个难活，当一季末另一季末开始的时候，销售往往处于低谷，这个时候客服是不忙的。如果客服能抠图，设计师把图片一分下去，他的工作量骤然减少，工作质量必然上升，各种负面因素都会少很多。

    故事B 其实客服很了解，如果后勤不给力，他们所接受的售后咨询会更多，而且更难处理。后勤的抱怨事实上是非常有道理的，举个例子，像服装类的单品秒杀活动，一件的包裹和两件的包裹在组货环节效率差3倍。如果运用人员熟悉后勤，在设计活动的时候做一件限制的购买，不但能减轻后勤的压力，还能在文案上做点文章。

    建设弹性团队独门法则

    首先，我们想建立弹性团队，人是第一位的。对于招聘条件，经验不是第一位的，重要的是目标人选要需具备好学、勤奋、乐于助人的特点。好学，才会愿意去学习新事物；勤奋，在大工作量的时候才能扛的起；乐于助人，愿意去帮团队成员做事情。

    其次，团队岗位要开放，同时团队成员在享有充足的成长空间的的时候，也要告知他们，要给团队平衡能力的机会，不能到最后大家都会抠图，但没有人会打包。给个小建议，在做团队能力平衡的时候，可以要求相近环节和KPI关联度大的岗位做岗位轮换，比如:销售环节和发货环节是相近环节，后勤会影响客服的KPI，就可以要求客服必须会发货。这样做的好处是岗位间在相互支援时有动力，在对其他岗位做支援时能发现自己工作的改进点，对别人的工作理解更深。

    第三，轮岗培训。我说你听--------我做你看-------你做我看------你听我说，就这么借签。在不断的相互培训过程中，既提高了总结能力和带新能力，最后提高工作质量。

    第四，压力测试和比武。压力测试即为用瞬间大增的工作量来测试团队对突入其来压力的承受能力，比如参加类似的“双十一”这样的大型促销活动。经历过“双十一”考验的团队对一般的促销都用藐视的眼光去对待的: 老子大场面都经历过了，这点小风小浪的真是小Case.

    第五，规范化、制度化的操作。例如: 如果用对货品实施库位管理和出入库扫描管理，我们可以让烧饭的阿姨在五分钟之内学会如何打包配货，正在我们劳动力实在不足的时候，到外面请人帮忙也会变的非常容易。

    别再纠结单旺季崩溃的转换，也别再抱怨团队人手不足，“世上无难事，只怕有心人”做电商，就要相信弹性团队不只是传说，有心人皆能炼成。