管理的挑战,是什么赶走了高潜质人才
[来源:] 2012-10-08 16:21:06 编辑: 点击: 次
如今,几乎每家企业都有自己的新星人才培养计划,因为高绩效人才能对企业的经营业绩产生巨大影响。然而,真正能取得成效的却并不多。本文作者开展的一项有关领导力发展的研究表明,企业高潜质人才在内部变动工作后,近40%最终都不成功。
在过去6年中,作者所在的咨询机构对全球100多家企业的2万多名被称为“新星人才”的员工进行了调查,了解他们对其雇主的看法、企业对他们的管理方式,以及他们对经济形势变化的反应。从这些调查中,作者发现了一个普遍的事实:大多数管理团队在努力培养下一代领导人时,都犯有严重错误。本文对六种最常见的错误进行了深入分析,并通过借鉴一些组织的正确做法,说明如何来纠正这些错误。
错误1:认为高潜质人才高度敬业如果成长中的高潜质人才得不到令人兴奋的工作、足够的认可,以及有机会过上富足生活,他们很快就会感到失意。这时候,企业管理层能做的就是经常了解他们的工作状况,付出加倍的努力让他们保持敬业心。例如,壳牌公司专门任命了职业发展专员,负责定期与成长中的领导者沟通,评估他们的敬业度,帮助他们设定切实的职业发展目标,并保证他们获得适当的发展机会。
错误2:把当前高绩效等同于日后潜质 低绩效者很少具备高潜质,但若说高绩效者大多拥有高潜质,却也未必正确。作者的研究显示,在今天的高绩效员工中,超过70%的人缺乏在未来岗位上取得成功所需的关键素质。所以,企业应该从能力、敬业度和志向这三个方面对高潜质人才进行检验。在这三种素质中,哪怕只有一种存在不足,也会大大降低员工最终取得成功的可能性。
错误3:将管理新星人才的责任下放 这样做只会限制优秀人才获得各种发展机会,同时还会鼓励各业务部门囤积人才。管理层应该在企业层面管理高潜质员工的数量和质量。强生公司的LeAD培训项目就很好地促进了员工的个人发展。强生发现,当自己将优秀人才视为组织的重要资产,让高管层对他们加以培养,并使他们感到自己是公司管理的得力助手时,他们为公司做出贡献的能力和意愿就会大大增强。
错误4:过多地呵护新星人才 由于担心有发展潜力的人才在新岗位上失职,企业的人力资源高管和一线经理都会竭力把这些人安排到带有培训性质的岗位上,既能让他们得到锻炼,又不会有什么失败的风险。然而,这样做反而会阻碍这些员工的发展。实际上,最有效的人才培养计划应该是把优秀人才放到实战岗位上去,唯有如此,他们才能获得新的能力。
错误5:指望明星员工与企业“共度时艰” 在“共度时艰”方面,明星员工通常很难达到公司的期望。决定这些人敬业度的一个关键因素是,他们是否感到自己得到了认可——而这种认可主要通过报酬来体现。所以,企业应该给予这类员工不同于一般员工的薪酬和认可。
错误6:没有把明星员工与企业战略联系起来 研究表明,高潜质人才对管理者及企业战略能力的信任度,乃是支撑他们敬业度的最有力的因素之一。因此,企业应当让他们了解企业的未来战略,同时强调他们在实现未来战略中要发挥的作用。公司应该给高潜质人才提供机会,让他们和公司高管一起参加关于重大战略问题的会议,以团队形式帮助解决问题。
最有才华的员工可以对整个公司产生深远的影响。然而,公司只有正确地识别出这些人才,并给他们足够的挑战和适当的回报,才能让他们真正产生价值。
何谓“高潜力人才”
何谓“高潜力人才”?无论是对想要选拔人才的领导者,还是对想成为领导者的年轻精英,这都是非常重要的问题。中国传统文化的“德才兼备”看似很有道理,但在现代社会中,不仅“德”很难衡量,而且“才”也是因岗位而异,变得很难衡量了。那么,有没有一些通行的办法,来衡量一个人的领导力潜质,从而判别他(她)是否属于高潜力人才呢?
目前最通行的理念是“情商”。“情商”一词的概念提出者丹尼尔·戈尔曼在《哈佛商业评论》上发表的《是什么造就了领导者》,就研究了专业技能、智商和情商对一个人出色业绩的贡献率,发现情商的贡献至少是其他因素的两倍。而且,在公司中职位越高,情商的作用就越重要。在身居高位的领导者中,佼佼者和平庸者的业绩差异90%源于情商因素。
情商包括五个因素:第一是自我认知,即了解自身情绪、情感和内心驱动力及对他人产生影响的能力。第二是自我调控,这是控制或疏导负面情绪和破坏性冲动的能力。第三是内驱力,也就是以成就感为动力,追求超乎自身和他人期望的目标。第四是同理心,这是理解他人情感,根据他人的情感反应与人交往的能力。第五是社交技能,这是其他几个要素的集中体现,是一种与他人寻求共同点,建立融洽关系的能力。
对应于这五种情商因素,有自知之明的人更为自信,对人对己都比较诚实,并抱有务实不苛求的态度。善于控制自己情绪的人常常会自我反省,深思熟虑。追求成就感的人,对工作充满激情,乐于学习并富有上进心。具有同理心的人善于交流,并能够培养人才,凝聚团队。社交技能是一种带着目的性的友善,能帮助人们管理团队,调动人脉资源。
另一篇《高潜力人才的“X特质”》的文章则认为,高潜质人才需要具备三大要素:第一、表现优异且踏实可靠,要能证明自己能够胜任某个职位,而且能证明自己踏实可靠;第二、掌握新型专业知识,不断拓展自己的知识领域,管理更大的团队;第三、认识到行为的重要性,随着职位的提升,必须完成从“胜任/从属”到“楷模/导师”的转变。
但仅有这三大要素还是不够的。一个人哪怕所做的一切都无可指摘,若不具备“X特质”,也未必能取得并保持高潜质人才的地位。这个“X特质”有四个方面:一是追求卓越,要渴望并追求成功。二是学习催化力,将学到的新知转化为高效的行动。三是进取精神,要不断找寻开辟新途径的好方法。四是敏锐的感知力,能够迅速看清形势,敏锐地发现机遇。
这四个“X特质”和丹尼尔·戈尔曼提出来的高情商有异曲同工之处。一个人要想成为高潜力人才,一定要从一开始就内观自己的灵魂,清楚自己到底想要做什么。一个人不管从事什么行业,一定要记住:业绩永远重要,随着职位的提升,行为变得越来越重要。而上面说的四大“X特质”,则是你最好的秘密武器。
用职业发展留住核心员工
美世近日最新发布了《2010年中国人才保留实践调研》结果。调研显示,企业员工流失情况愈演愈烈,为了留住核心员工,从职业发展着手已经成为最普遍的做法。
上半年员工自愿离职率较高,各地蓝领工人短缺
随着经济复苏,企业业务恢复增长,人才市场也逐渐活跃起来。2010年上半年的员工自愿离职率为10.3%,基本接近2009年全年的员工自愿离职率11%。其中,电子行业的离职率最高,超过20%, 高于其他行业将近一倍。该调研同时对蓝领工人的离职情况也进行了统计,调研发现,蓝领工人比较密集的行业,如电子、高科技和机械等行业,蓝领工人的自愿离职率非常高,从地区上看,华南地区是蓝领工人严重流失的重点区域。
关注员工职业发展仍是留才关键
不难发现,在已经实施的诸多人才保留实践中,从员工的职业发展角度着手开展人才保留工作已经成为企业的共识。除了最为流行的“非物质奖励”之外,排在第二至第四位的被最多公司采用的措施,都和员工的个人职业发展有关:领导力发展项目是对管理者管理技能的提升,其目的是帮助管理者更好地承担管理团队的职责;职业生涯发展计划是将原来流于形式的上下级关心和职业沟通形成制度,从而让员工的个人发展从机制上得到保障;教育资助计划旨在鼓励员工接受更正规、更有针对性的教育,除了帮助员工提高在工作中解决问题的能力之外,更多的是提高员工的综合能力,使他们能在职业通道上顺利发展。
人才保留需要结合企业实际开展才最为有效
本次调研中,所有的参加公司都对他们已经实施过的各种人才保留措施进行了评价。综合他们的评价结果后发现,某些并不是非常流行的人才保留措施口碑却很好,比如员工的海外工作派遣和弹性福利计划等。这些措施为什么没有广泛流行起来?我们认为一方面是由于某些措施(如弹性福利)相对来说操作比较复杂,企业需要借助外部机构的帮助来完成;另一方面,企业往往会受制于自己的客观条件而难以实施(如海外工作派遣)。本次调研结果显示,海外派遣1-2年是最佳时间段,对员工的保留效果也最好。
这些被评为最有效的措施,都是企业根据自己的实际需要和自身能力来实施的。只有结合企业的实际情况来选择人才保留措施,才是最有效的做法。
排名 | 最有效的三项人才保留实践 |
1 | 海外工作派遣 |
2 | 弹性福利计划 |
3 | 高端医疗福利 |
针对蓝领的加薪要求,简单加薪不是唯一解决方案
美世2010年7月发布了《2010蓝领用工实践焦点调研》,总计由全国446家企业参加,其中一半以上的企业表示当前存在蓝领工人紧缺的情况。而员工最主要的诉求围绕在薪酬方面。在针对员工的调研中,员工要求增加底薪的情况最为突出;其次是要求增加其他津贴福利等。调研结果显示,围绕蓝领员工对加薪事件的反馈,52%的企业已经采取加薪或计划加薪。除了加薪之外,大部分企业选择增加津贴福利、改善工作环境等措施,也有越来越多企业注意到员工心理健康辅导的重要性。企业已经意识到,应对员工加薪的呼声,简单加薪不是唯一解决方案。
调研中,来自全国的358家公司预计,劳动力成本(包含底薪增加,以及随之而来的加班工资的增加)上升幅度将超过20%, 甚至少数公司反馈将有30%的预期劳动力成本上升。 面对劳动力成本的上涨和蓝领工人的短缺,特别是对于劳动力密集型企业而言,将不可避免地采取提高生产效率,降低成本和增加人工成本,以维持预期盈利模式下的经营。值得注意的是,由于近期劳动力成本上升,已导致4%的公司计划迁移工厂。
关于《2010年人才保留实践调研报告》
2010人才保留实践调研是美世2010年5月推出的一份极具实践意义的调研,主要通过薪酬,福利,职业生涯和支持机制四个维度,对目前企业的人才保留实践进行调研和分析。该调研共有323家公司参加,80%以上为欧美企业,其中制造型企业占了三分之二。从行业分类来看, 参加本次调研的消费品行业,高科技行业和化工行业的公司所占比例较大;地理位置来看,位于上海的公司占了40%。
关于《2010蓝领用工实践焦点调研》
美世在2010年6月25日至7月15日之间,展开了“蓝领用工实践快速调研”,从几个角度分析加薪和罢工事件的影响:蓝领员工近期反馈的声音和诉求;企业方面针对目前蓝领员工诉求所采取的应对措施;面对未来劳动力成本的持续上升,企业将会采取的应对措施。
总共446家公司采用了本次调研;其中,参与公司数量最多的是华南区,达到42%;其次是华东区37%;华北区和其他区各占19%和2%。 参与公司中,26%来自电子高科技行业,消费品行业16%, 机械类行业12%,化工行业11%,汽车9%,医疗及制药5%等。
本文由美世公司授权刊登。