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转：解析顺丰直营快递

[来源：] 2008-10-29 10:59:00　编辑：xuhaiping 点击：次

来源 http://www.waimao8.com/clubt39751993年3月26日，顺丰公司在广东顺德注册成立。从1996年到2001年之间，在顺丰的网点铺设中，个人承包、挂靠与直营等方式并存。2002年之前，顺丰多数通过先与当地公司合作，最后再逐步

来源 http://www.waimao8.com/clubt3975

1993年3月26日，顺丰公司在广东顺德注册成立。从1996年到2001年之间，在顺丰的网点铺设中，个人承包、挂靠与直营等方式并存。2002年之前，顺丰多数通过先与当地公司合作，最后再逐步收回的方式，发展自己在地方的网络公司。在北方的大部分地区，顺丰都是先以一家合作很久的公司为切入点，通过“先合作、后收回”的方式最终进入市场。其中，上海的顺丰公司就是在经历了5年半的合作之后才正式成立的。这是一种个人承包的方式，每日合作方收派多少金额，都要与顺丰之间开具发票。对于资源并不雄厚的地方企业来说，在创业初期采用这种方式，显然容易奏效。但这种不规范的管理方式加上刻意低调的风格，也给对顺丰不满的人留下了口实，“他们是见不得光的老鼠会。”一位快递同行说。尽管没有做过深入调查，但在他眼中，顺丰所谓的“直营”和声名狼藉的传销差不了太多。
      2002年之前，顺丰的客户资源全部在地方诸侯手里，一旦成熟，随时可以走掉或者他投。此外，直营人员经济上非共同体，管理上需要协调，加上服务能力参差不齐，顺丰很难保证统一品牌下的统一服务水平，甚至有可能出现对品牌的负面影响。这直接促成了顺丰总部的收权行动。
2002年顺丰完成收权之后，这种直营模式并没有完全改变。比较一下就可以看出：宅急送的车是公司的，人员是总部按业绩发工资；但顺丰是按件计酬，人们自己带着摩托车和汽车加盟。对于顺丰来说，直营大军是为其打下第一片江山的王牌。顺丰目前有3万多名员工，大部分是直营模式下的揽收人员。
       这种刻意保留下来的方式，也是顺丰当年赖以成功的基础。自己带车加盟顺丰的业务员，一人会分到一个片区，在这片责任田里，揽到一件货就有一件货的收成，上不封顶。对于很多创业无门的农民工来说，这是一次赌博的好机会。只要肯干，总会有所收获。2003年，广东某地的一个业务员从零开始，拉着老婆、兄弟一起入伙，竟然一气做到每月提成收入4万元！直到目前，顺丰大部分收派员仍自带摩托车或者汽车拼命地在属于自己的片区里耕耘。
      这种所谓“直营”，与此前的承包已经有所区别。所有收派员都由顺丰总部统一管理，总部控制了路由与客服，也就等于控制了货物流向。顺丰总部客服统一对收派员进行客户分配，也保证了客户的留存及对公司的忠诚度。据了解，为了防止客户资源的过度集中和分配悬殊过大，上面提到的月薪4万元的业务员，后来其负责的片区就被总部下令一分为二。
         2002年之后，顺丰改善和加强了这种模式。形成了一种业务员只有依附公司才能够存活，但薪金与福利又明显高于同行的激励机制，业务员这个代表市场层面的主力军被牢牢稳固在组织基层。
不过，没有绝对完美的商业模式，这种直营模式的弊病也为数不少。
            首先，这种模式受资金的影响很大，在直营模式下，只能用盈利的资金来建立新的公司，顺丰从来不使用银行的钱，建立新点的资金均来于盈利公司。比如上海公司的成立，资金来于附近盈利的浙江公司。同理，广东赚了钱，才可以去投资华东地区。一旦公司的资金链产生问题，下一步的扩建就会受到关键性影响。其次，直营模式下，所有网点的管理理念都为总公司统一策划，一旦总公司方面有半点战略性失误，很可能造成全盘皆输的惨局。
         事实上，当顺丰的规模扩张到全国之后，直营大军管理中的问题越来越多地表现出来。
按照顺丰的激励机制，基层业务员按件计酬，做的越多赚的越多。于是，收派员往往拼命似的跑自己的小生意。很多跑市场的业务员，白给经理的职位都不做，因为其收入并没有做一个自由的业务员丰厚。反之，一旦将这些业务员用血汗开发的片区划分出去，其心情可想而知。于是，管理人员只能从外面招聘。
          但从外部招聘又暴露出内外不兼容的矛盾。具了解，2003年，顺丰在北京扩张，招进了一大批人，但后来很多又退了出来。“老员工很排斥新人，怕抢他们的饭碗”。员工也不像外界传说的那样“幸福”。在直营模式下，顺丰与员工之间是赤裸裸的利益关系，所以与其他快递公司相比，顺丰的考评制度显得非常苛刻，很多情况下，员工与公司的利益冲突势不可免。很多顺丰的员工都对一种名为“罚点”的制度深感恐惧。弄不好，两个问题件就把一名老员工给赶走！
          顺丰的领导层试图改变现状。随着市场对销售需求的日益增加，2004年底，顺丰正式成立市场部，试图加大市场开发力度，这个部门的主要功能是协助一线业务员开发销售，增加其业务量以及提高服务水平。但顺丰十几年来形成的“业务加销售”模式积习难以更改，据内部人士透露，目前顺丰的市场还是业务员打下的那片天地，新的尝试还未有明显奏效。
          顺丰的管理模式从快递业诞生至今少有先例，很多人就此认为其是不合理的。但考虑到中国的特殊国情，以及顺丰的成功经历，让人很难对其下一步的发展做出判断。

直营快递与加盟联锁式快递的区别：

序号	对比内容	直营快递	加盟联锁式快递
1	投资者	1-5个	1.2.3-N个
2	利润中心	1个	1.2.3-N个
3	管理方式	以执行指令为主	以协调为主
4	管理效率	高	低
5	操作标准执行	好	差
6	管理者素质	普遍较高	参差不齐
7	销售价格体系	较统一	不统一（视当地情况）
8	成本核算单位	统一	1.2.3-N个
9	派送范围	按照快件量决定	较广
10	成本费用率	综合管理成本高	操作成本低，协调成本高
11	市场定位	低中高端	低端
12	销售技巧	多元化	单一
13	培训体系	具有完善的培训体系	未形成完善的培训体系
14	企业文化	较成熟，认同度高	不成熟，认同度低
15	执行力	较强	较弱
16	经营动机	以长期发展为主	以短期盈利为主
17	子公司间关系	依靠管理系统	依靠管理者个人素质
18	恶性事件发生概率	极少	较频繁
19	经营风险	承担子公司的连带责任	个体违规造成普遍损失较大
20	销售渠道	以专职销售为主	以递送员为主
21	竞争手段	综合保证服务水平	低价格，佣金为主
22	IT系统应用	普遍应用较好	参差不齐