网络渠道商的黎明(转）

　从2010年开始，强势厂家将电子商务列入议事日程，有的自建外贸B2C平台，有的在淘宝商城开旗舰店，两端挤压之下，一批网络经销商纷纷折戟沙场。

难道他们真的被市场无情抛弃了吗？
厂家直接开店，扁平掉中间渠道，怎么看怎么进步。可是，品牌厂家要和所有的网络终端直接合作，它要面对的，将是一个庞大的数字。这些网络终端除了京东、新蛋这样的大佬之外，还有淘宝或大或小、形形色色的卖家，仅是供应他们，就够厂家头痛的了。
反观京东们，理论上说，可以与厂家直接合作。但市场上品牌何其多，每一个品类都要亲自和厂家直接对接，京东差不多可以累死了。京东们的核心竞争力在于对顾客需求的把握和引导，提供优质的服务和良好的购物体验。所以，尽管拥有庞大的采购部门直接和厂家沟通，京东们的主要精力还在于对线上产品的布局，对物流和资金流的把控。因此，网络经销商的战场还很广阔。目前一大批分销商的倒下，是因为网购经过10年大发展之后，到了需要整合的阶段。
如果网络经销商只是单一地把产品从厂家那里拿过来，再简单交给京东，地位就岌岌可危，被零售商和厂家甩掉只是个时间问题。
他们必须摆脱“左手交右手”的中介人角色，在供应链的集成化上下工夫，才有可能成为电子世界的利丰集团。到时候，恐怕无数厂家和网络零售商将众星捧月般环绕身旁了。
供应链集成管理包含两个重要内容：主动合作和信息共享。
1、主动合作：现阶段，网络经销商的工作还较为被动，工作程序一般是：和网络零售商谈判，零售商下订单，分销商根据订单订货、发货，在零售商的平台上销售。
但是，供应链集成管理者的第一要义，就是要以客户为中心，变被动为主动，其工作流程是：密切关注客户需求，在客户下单前就预估到订单可能的内容，适当提前安排，在客户下单之后，迅速寻找最合适的生产厂家并下单。
下单之后，不能做甩手掌柜，等着厂家交货上门，而要监控厂家的整个生产过程，包括原材料来源，生产工艺和生产环境等，控制成本，并保证产品在规定时间内生产出来，达到零售商要求的质量水平。
实力再厚实一点的分销商，甚至帮助生产厂家采购原材料，只是借用其生产线进行生产。
产品下线后，网络经销商必须要在规定时间内发货给网络零售商。网络零售的特殊性，决定了货物即便晚到1小时，也会因为影响销售业绩而被拒收。
适度向前延伸，是供应链集成化的第一个显著特征。只有建立现代化的全球供应链管理系统，将无数的工序、地区和企业组织协调起来，实施高效的供应链管理，才能确保各类订单按时、按质完成，客户才能得到更优质、廉价和多元化的商品。
2、信息共享：供应链集成管理的第二个明显特征是信息共享。做好了这一点，厂家和零售商想甩掉网络经销商都不能了。
眼下京东抢先一步迈开了信息共享的步伐。对于那些信任京东的厂家，京东会定期向他们开放网上零售链管理系统，为厂家提供商品状态、毛利率、价格、回款等信息查询服务，厂家可以清晰地看到自己产品的销售情况，与京东一同制订产品营销计划。
而网络经销商信息共享的范畴更加宽泛：一个是与网络零售商的信息共享，另一个是与厂家的信息共享。
现在的网络经销商，很大一部分曾经从事过实体零售，直接面对消费者的经验，使他们对消费趋势颇为敏感。他们能根据不同客户需求，预测消费走向，再回头和网络零售商制订产品的下单计划。
近来京东招了很多从国美苏宁出来的管理人员，同时采取了很多与传统零售企业相类似的做法，比如供应商进场要收取保证金，特价商品促销要承担一定的亏损，参加节假日促销要额外提供市场费用，产品在京东首页推广需要额外缴纳推广费用等，这对网络经销商又是一个挑战。只有专注于供应链集成化管理，他们才有和京东们抗衡的资本。

在黎明到来前，那些能够坚持下来的网络渠道商，必定会有一个灿烂的明天。

转自：http://blog.sina.com.cn/s/blog_857bb9c40100xab6.html