1号店于刚：得客户体验者得市场

　　（中国软件网讯）2011年第三届派代电子商务年会于8月19、20日在北京海航大厦万豪酒店举行。在8月20日下午的主题演讲上，1号店董事长于刚做了题为“电子商务的客户体验”演讲，他认为，得客户体验者得市场。以后电商行业的竞争就是客户体验。客户体验背后是供应链、信息系统、客服、产品等等。顾客体验和每个岗位都有关联。

　　1号店是一家高举“网上超市”大旗的B2C电子商务网站。一开始，立足于上海地区，提供低价、快捷地快销品零售服务，并且迅速把业务向全国拓展。

　　星星之火可以燎原，现在，谁都无法忽略它的存在。

　　从2008年7月到2011年7月，三年时间，“1号店网上超市”演绎出一段属于自己的精彩。

　　从最初的两个人创业，到如今，1号店已经是一支集结着2500多位精英的庞大队伍。

　　其营业额增速更是堪称“神话”，从2008年的410余万，到2009年4600多万，2010年，营业额更是暴增至8.05亿元。

　　从创业初期的10平方米小办公室，到现在包括北上广、成都、武汉五地的仓储基地， 超过10万个SKU(Stock Keeping Unit，库存量单位)，存货周转率28天左右，每日订单中70%多都来自老客户的贡献，客单价是线下大型超市的数倍，并且还在不断提升。

　　自上线以来，已拥有数千个供应商。目前，1号店线上销售商品涉及食品饮料、美容护理、厨卫清洁、母婴玩具、电器、家居等十大类，共计10万余种商品。被消费者比喻成“网上沃尔玛”的1号店，究竟是如何缔造“电商神话”的?1号店网上超市董事长于刚为大家一一揭秘。

　　直击短板

　　记者：1号店创立至今，遇到最大的困难是什么?解决之道在哪里?

　　于刚：一个电子商务网站的经营，成在“客户体验”，败也在“客户体验”。商品的质量、价格，品类的丰富程度，购买便利程度及物流配送等，每一个环节都影响着顾客的选择。

　　从某种程度上说，1号店从一开始遇到的挑战和传统超市很相似，甚至更加困难。综合网上超市的运营挑战来自于：一方面商品品种数量庞大;另一方面生鲜、快速消费品的保质期短，这都会极大地增加供应链管理与库存管理的难度;而且，顾客在网站上选购商品，看得见、摸不着，怎样完善“顾客体验”成为更加严峻的考验。

　　在网站建设方面，网站上的图片、文字描述等信息必须展示清晰，网站购物流程要简单、快速，购物清单能够针对不同顾客的购物需求做出个性化推荐，最后，售后服务方面要保证无条件退换。

　　1号店的定价原则是低于传统渠道3%至5%，这个数字是与传统零售成本进行比较得出的差值。比如，传统零售有物业成本和更多的人力成本，而网上超市则多出了包装和配送的成本。1号店并不是采取“价格战”策略，只不过将成本上低下来的三到五个百分点体现在价格上，回馈给消费者。

　　记者：要保证“品种多样化”的同时，做到“配送及时性”，这是一个不小的考验，1号店在供应链管理方面有何独到之处?

　　于刚：“产品线的扩张”一直是我们不遗余力在做的事情，目前1号店的商品有10万余种，年底前要再增加10万，未来SKU甚至会增加到数百万。与之对应的供应商同样是一个庞大的数字，单靠人脑来管理肯定行不通。

　　管理的关键在于：每个管理部门都有一个“运营仪表板”。

　　这些仪表板由中央数据处理团队控制，可以实时监控运营情况，还能够每天生成报表，总结出需要解决的问题和需要改善的指标，比如缺货率多少、客户投诉情况等等。它就像温度计，能实时测出企业是否发烧生病。

　　这对于库存管理尤其重要。比如，生鲜、快消商品保质期的管理，系统会设定先进仓库的货品先出仓库，还会自动处理订单数据，找出哪些货品流动性更大，哪些是长时间没有流动的，便于相应地安排促销计划，以保证流动性低的货品尽快卖出。同时，如果出货的日期超过了规定的时间，系统就会自动设置禁止。

　　对缺货率的实时监控则有助于实现库存量、现金流和报废率的平衡。现在，1号店的库存周期为28天，今后希望进一步缩短，做到20天左右。

　　做强区域

　　记者：7月11日，1号店选择在三周年庆典之际进军成都，有何特殊寓意?针对在区域市场已发展成熟的外资巨头和本土企业，1号店抢占市场份额的“杀手锏”会是什么?

　　于刚：去年，1号店开拓了北京、广州市场，今年，我们来到成都、武汉。其实，每一年，对于1号店来说，都是一座里程碑。

　　无论来到哪一块市场，我们始终坚持的概念是：让客户足不出户，享受商品和服务。目前，成都仓储物流中心正式投入运营。1号店成都仓储物流中心第一期投入使用面积约6000平方米，二期也正在规划当中，商品品类将得到大幅的扩充，今后还将逐步实现“半日达”等特色化服务。1号店武汉仓储物流中心也实现了以市区为中心，周边200公里的配送半径。

　　我们在上海的仓库在扩容，总面积将达到12万平方米。现在，1号店在15个城市，建立了80个左右的配送站点，预计今年将扩展到30个城市，100多个配送站点。目前，1号店售出商品中，70%靠自己配送，余下的30%与20多个配送商建立合作，由总部设置指标，定期进行商业回顾，以监督配送效率，更好地完善顾客满意度。

　　今年，1号店还将在西安和沈阳两地建立大型仓储物流中心，实现战略重心由北京、上海、广州等一线城市逐步拓展至二级、三级城市的目标。开拓市场的步子要一步一步走，1号店的快速发展绝不会以损害“客户体验”为代价。

　　记者：据易观国际2011年初发布的数据显示，过去三年，1号店的营业额平均增长率约为64.02%。增速背后的关键点是什么?

　　于刚：规模做大的前提是和谐的“零供关系”。

　　我们刚开始的起步很难，因为没有做出规模，跟上游供应商没什么谈判权。我们的办法是完善企业文化，坚持不仅为用户创造价值，还要为供应商创造价值。

　　以宝洁为例，它是快消品巨头，对很多渠道来说，它“很牛”。去年8月，我去宝洁中国总部，与对方管理全球渠道的资深副总裁谈合作，谈到1号店的企业文化“诚信、客户体验、执行、创新”，谈到1号店的商务模式、谈到电子商务市场未来的潜力……我们的企业文化很相似，都是以诚信为基础，为顾客创造价值。有了根基，我们决定战略合作。

　　一周之后，宝洁派专人来到1号店考察，我们给宝洁的许诺是一年内将其线上销售额提高10倍，那个是让宝洁公司大吃一惊的许诺。不过不到一年时间，这个许诺已经变为现实。目前，1号店成为宝洁在中国线上销售的最大渠道。

　　而对上游产品的库存合作模式，1号店主要有三种：对于能保证销量的产品采取买断的库存;刚上市的新品，无法衡量市场接受度的，用寄售的库存;而对一些能力强的供应商，以及高价值的商品，则以转单、聚单的模式。

　　此外，1号店还引进了“外援”——店中店模式。我们扮演着“平台”角色，通过对入驻商家的资质审核，至今已经吸纳了几百个商家，1号店为其提供网站、仓储、配送等服务模块，并对商品质量、售后服务等进行监控，严格评分，实施淘汰机制。