网络零售：看起来很美，烧钱很痛

传统零售VS网络零售（一） 

 
传统零售VS网络零售（二） 

 
欧洲网络零售企业前10名 

 
中国B2C前10名 
 

　　编者按：2010年中国网购用户1.61亿，年增速48.6%。这样的数据对于实体零售商来说，既心痒又心痛。不能眼睁睁地看着淘宝、京东等网络零售商分食自己的蛋糕，回头时，发现竞争对手也纷纷发展起了线上业务。

　　根据中国连锁经营协会统计，在2010年连锁百强中，有52家开展了网络零售业务。这数据却看起来很美，算起来很痛。尽管网络零售业务发展红红火火，但真正“名利双收”的少之又少，许多企业上线之后困难重重。

　　传统零售的物流，从电子商务的观点看，是一种B2B的物流方式，有规模大、点对点、业务要求单一等特点，而网络零售在商品组织、配送速度、配送细化都提出了不同的要求，如小规模小批量、点到面、综合性服务等。

　　尴尬定位

　　在是否开展网络零售业务、为何开展这一业务的问题上，很多企业的高层并没有清楚的认识。传统零售企业主要有四种观点，一种是“不屑一顾型”，认为中国实体零售业的发展空间还非常巨大，对发展网上零售不屑一顾；二是“知难而退型”，认为一些已经触网的实体零售商，经过一段时间的发展没有什么效果，感到网上商店的开设完全不同于实体零售店的开设，其难度远远超出想象，所以不打算进入这一领域；三是“盲目投入型”，认为网上销售太重要了，可能会替代传统零售，因此大规模投入，但效果很差；四是“谨慎进入型”， 认为网络零售业务是重要趋势，并且传统与网络在一定程度上可以互补。

　　在运营体制上，网络部门到底是传统零售企业的一个分支还是独立的运营主体？传统零售业对网络销售管理还没有明确的定位，缺乏准确的管理运作模式和架构。成立网络零售部门还需要对原管理架构做出合理调整，以及业务流程再造，可能会打破原来熟悉的运作框架。另外，运营网商销售还要解决线上业务是补充还是与传统零售并驾齐驱的渠道，要有一个明确的定位问题。

　　价格矛与盾

　　零售商要做电子商务时最纠结之处莫过于：如果线上线下的价格一样，在网上就太没有竞争力；如果网上的价格要有竞争力，其价格就必须低于线下。这无异于左右手互搏。

　　开展电子商务将面对价格体系上难以调节和来自供应商的双重价格体系的压力；此外，由于电子商务和实体店铺共同用一个品牌，采取同样的进货渠道，但两者是不同的部门，实行考核的时候两个部门的矛盾也逐渐激化；线上线下送货配合也存在矛盾。

　　左右手是两种进货渠道、两个价格体系、两套考核体系间的问题。任何一个传统零售企业，在开展零售业务的初期，都面临着这一问题。

　　一石不能二鸟的配送

　　传统零售的物流，从电子商务的观点看，是一种B2B的物流方式，有规模大、点对点、业务要求单一等特点，而网络零售在商品组织、配送速度、配送细化都提出了不同的要求，如小规模小批量、点到面、综合性服务等。需要为每一个消费者提供一对一的服务，这些都无法让传统零售在短时间内通过技术创新来获得，而必须要经过一定时间来进行积累。传统零售的已有物流并不能满足网上零售对配送的要求。

　　知己不知彼

　　实体营销与网络营销截然不同。网络零售之所以快速发展，根本原因是消费者消费模式的变化。而传统零售商对网上消费者消费特点和习惯等行为分析积累不够，在网络营销方面经验也明显不足，尤其是在客户服务方面，营销手段和创新精神尤为缺乏。

　　盈利难以预期

　　一般而言，如果要建设一个业务覆盖全国、达到亿元销售规模的网络零售业务，初始投入至少在3000万元以上（目前我国稍有规模的 B2C企业的投入，均已达到几亿元、甚至是几十亿元）。而投资一家新的卖场，其三年后盈利的可能性很大，但如果投入到B2C业务中，却仅仅是个开始，具体是否能够盈利、何时盈利、还需要投入多少，基本上都是未知数。

　　缺乏御人术

　　与其他行业相比，传统零售企业的人员工资低，特别是一些专业人才方面，待遇比纯粹网络零售企业低很多，由此造成传统企业才人流失率高的问题。如果开展B2C业务，需要在人才引进、人才待遇、留住人才等方面，有系统的制度设计。否则，网络零售业务难以持续。

　　案例——银泰网：大树底下好乘凉

　　□  廖斌（银泰网CEO）

　　背靠传统零售集团的银泰网，在上线不到3个月就暴发了，目前平均每天5000到6000单，点击量仅次于苏宁易购和国美网上商城，位列百货类第一名。

　　做高端百货类电商，投资和风险都很大。如果一开始只做三五个品牌，尝试性地做垂直电商，则很难成势，即便做成功了，将来想转换成综合类平台的成本也将会非常大，京东与当当的转型，目前都还没有称得上成功。

　　若是一开始就走百货路线的话，供应链的整合难度很大。我算一笔账就可以很明白：一开始做500个品牌的话，一个品牌每年做不到200万元，那一年就要10个亿的销量，10个亿就要每天1.5万个订单，1.5万个订单就要150万的UV（独立访客），150万的UV 至少需要1500万的PV（访问量），这样下来，每个月就需要1000万的推广费。

　　这些投进去之后，供应链又需要怎样的匹配？你不想做，品牌商也在逼着你去做；要做不到，明年就不再合作；合作品牌少了，今年500个，明年300个，那用户就不跟你玩了。

　　所以，做中高端百货电商最基础的两样，一是巨额投资；二是供应链整合。

　　银泰集团2010年投资超过1亿，今年将是去年的4～5倍，所以投资不是问题。

　　这些年来，银泰集团与几百个品牌商达成了很好的战略合作，只要银泰提出什么要求，供应链、货款、产品配比、退换货等等，只要是供应链环节的，供应商都能给予很好的支持。

　　而那些没有传统背景的网络平台，就要一个一个招商，一个一个洽谈，不可能这么快上线。现在，大概有50个品牌选择了银泰网作为他们网上销售的惟一渠道。比如CK、黛安芬、奥索卡、维多利亚的秘密。因为：

　　第一，一些大品牌寻找合作伙伴有苛刻条件，讲究门当户对，其在国际品牌界的地位，和你在国内的地位对等才行。银泰在中国二三十个城市都有高端百货店，他们才会认为和其品位是一致的。

　　第二，你要懂我，要尊重我，相互了解。如果你是做超市的，你会问，凭什么别的品牌拿过来就可以卖货，而你这个产品，要花几十万装修？有了这种问题，沟通起来就不在同一个频道上。银泰做了十几年的百货，对于与品牌商的沟通，对于品牌商想要的东西，是有基础的，沟通才会更顺畅。十几年的风风雨雨建立起来的感情，会让他们有更多的优势，事半功倍。

　　所以，银泰网既不会打价格战，在品牌扩充方面也有一个红线，比如男装品类的红线是杰克·琼斯，运动品类的红线是李宁，只准向高端扩充，不准低于这个红线。在他们眼里，“不做什么比做什么更重要”。

　　在供应商那里，尾货量控制在15%以内都是正常的，所谓的利润，也就是以什么样的价格把这15%的尾货卖出去。银泰网却打破了这个惯例，卖不掉的尾货可以退回给品牌供应商。这在其他电商眼里简直不可思议。但是银泰百货全国几十家店，很多品牌商不得不给这个面子。

　　此外，集团给予银泰网另外一大实惠就是十几年来积累的200万会员，在平台上线前后，他们通过DM、店铺通知、广播、收银台宣传册、短信、邮件等各种方式，与这两百万会员沟通，已有10%的会员在银泰网上购物。这些会员是银泰网前期发展的铺垫，是其他平台所不具备的。

　　观点——为什么非得做全国性综合类B2C？

　　□  刘华

　　如果没有足够的魄力做银泰网一样的综合类百货电商，也可以尝试行业垂直化、专业化、区域化、非标商品的定制化等销售平台。

　　中粮集团旗下的我买网，专注于食品行业，目前已经成为领先的B2C食品购物网站。成立于2008年的也买网（yesmywine），经过短短3年时间的发展，已经成为国内最大的进口葡萄酒销售平台。

　　没有任何人规定做电商一定要首先谋求全国市场，先做区域化市场，有何不可？

　　实际上，传统零售企业本身就是经营区域性商圈的行家。为招揽客源，免费购物班车成为综超标配，DM成为促销引客利器，会员卡更是传统零售留住顾客的不二法门。可是，一到传统零售企业触电时，在商圈定位上却乱了阵脚，置既有现实商圈于不顾，非要先争抢异地乃至全国市场。

　　其实，要通过触电通吃全国市场是不可能完成的任务，而本地社区方才是传统零售企业触电的最佳入口。近年来，全国各地新建小区激增，但这些新建居民生活区的消费者购物体验却极不理想，其周边往往既无综超也无购物班车，这些购买力相当的居民只能去市中心购物。这些地方潜藏着传统零售业触电的绝佳机会。

　　做区域化平台的原则是，不求做大，但求做精，尽可能将商圈外围暂不具备开店条件却拥有相当消费需求的新建生活区作为开展网购电子商务的优先商圈，组建同城网购平台和社区配送体系，将令传统零售管理者很快尝到触电的甜头，且极大提升商圈外围的消费体验，也为日后线下卖场的伺机进入打下了良好的根基。

　　虽说纯电商已抢占了大多数市场，但天天上网却从未网购的网民也不在少数。传统零售企业日积月累在所在地区形成的品牌声誉，正是其拓展同城网购市场的独门暗器。在此基础上，将购物班车增加配送服务功能、将DM变身不懂网购的居民电话下单的过渡战术，让顾客省时省力地在家购物，不正是传统零售企业结合各地实际的本土化触电绝招吗？

　　像北京华联、家乐福这样的综超，若能依托全国连锁网点在网购市场大胆主打生鲜果蔬配送牌，直击纯电商的弱点，百货也可推出同城网上特卖会之类的活动，利用全国连锁资源面向全国各地结合具体实情优化复制，那么，一个传统零售业巧手触电的创新模式就此有了纯电商望尘莫及的底牌。

　　做好社区电商之后，方才是进军实体店商圈周边未进入区域的开始。

　　（资料来源：中国连锁经营协会）