PPG之死，利丰之活

------这还是007给《物流与供应链》的供稿。007一直在派代给大家倡导电商的上下游要有共赢理念，要想方设法的的步步为营的去打造稳健的供需链开始。电商要想长久，强大下去，打造价值共赢，不谋取上下游的利益之供应链是必经之路。

007住在NONO附近，隔三差五就去他公司凑饭吃，很有体验NONO在这方面的体验与进步。大家都知道今年广东闹民工荒，服装加工厂尤为严重。NONO听从007的劝导马上整合和优化自己的供需链。果然当别人断货而四处焦急时，NONO却整天找我喝茶。

1.PPG之死， “链”之孤岛。

　　公元2007年春天，上海滩李亮创办的衬衫网络直销企业PPG在商业界崭露头角时，就连他自己也没有想到，PPG即将成为中国商业发展史上的一个神话，传统行业中甚至掀起了一场PPG旋风。
    他更没有想到，第二年这神话就成为了互联网业界天大的笑话。
    2007年3月底，国内的投资圈和互联网圈都在打听一家名为“PPG”的神秘公司，据称这家公司通过呼叫中心和网上卖衬衫，每月的出货量就能达到30万件，而市场龙头雅戈尔在2006年的衬衫出货量平均每月接近42万件。
   在服装业，雅戈尔走的是稳重路线，自己拥有从棉田到纺纱织布，再到设计制造的所有环节，甚至开设1500多家直营零售网点——雅戈尔要将供应链的一切统统捏在手里，这是雅戈尔至今保持核心竞争力的源泉。

但PPG偏偏在春风得意时死去，源于自己总站在供应链的“孤岛上”。在PPG销量暴涨的时，供应链的孤岛问题却接踵而至。因为生产外包而监管不严，PPG一批衬衫质量出了问题，而退换货流程却很繁琐，消费者觉得其没有诚意，导致这家企业的互联网口碑迅速交恶。坏消息就如多米诺骨牌，总是一环扣一环。紧接着和一些供应商的官司令PPG的口碑雪上加霜，之后媒体发动了大规模的口诛笔伐，PPG的公众形象由此跌入万丈深渊。

    在2007年烧掉2亿多的广告费后，PPG从2008年起停掉了所有的广告投放，突然就销声匿迹。尽管在2008年，PPG依靠上一年砸下巨额广告获取的消费者数据，销售额有过每月上千万的记录，然而这家企业却已经丧失了消费者的信任，元气大伤。在业界接连的质疑中，PPG业绩频频下滑，管理层陆续出走，李亮也常驻美国，无论业界如何拷问PPG，他都不再亮相，甚至有媒体爆出李亮携款潜逃的丑闻。

PPG之死，表面为资金链的断裂，实际是PPG把自己流放在孤岛上，导致供应链之恶性循环才是PPG倒下的最致命一击。据笔者所测算：PPG获取一个新客户的成本约225元，这个费用包括了广告投入和所有运营费用。PPG广告铺天盖地，长尾理论投入之后其媒体报道、公关路演、口碑营销等等皆没有过多作为。新客户成本过高必然导致PPG在市场上投入和回报严重地不相适应，为日后的财政危机埋下伏笔。

　　然而PPG真正鬼门关在于：供应链的管理严重不善。通过低价竞争的PPG在供应链的管理上极其不专业，通过最原始和粗放的方式进行几家生产厂家的管理及广告公司的管理，根本没有打造出链条的共存亡和共赢之条件。一两批质量问题的退货，链条之间马上相互孤岛，推卸抵制，最终产品链交恶，导致资金链断裂。

    反向看雅戈尔，老大之位，源于链之稳健与共赢。

2. 利丰之旺，源于协作紧密的供应链

总部位于香港的出口贸易公司利丰集团拥有世界上最庞大的采购与生产网络，并为知名品牌及零售商提供全球供应链管理。今天利丰从全世界超过2000家工厂采购，向约400家客户供货，客户包括可口可乐、迪斯尼、沃尔玛这样的顶级巨头。

可笔者认为利丰未来的成就依然取决于是否遵循冯柏燎约在一个世纪前定下的原则：了解买家需求，与制造厂商链接起来，在正确的时间，以正确的数量和可信的质量，有效率地满足它。

利丰现在称自己为“全球供应链管理者”。冯国纶曾经对《商业周刊》（Business Week）举例说明过的：“我们协调的不是商家与厂家，而是一种链条共赢理念。我们的理想状态是：香港超市的货架上售出一瓶香波时，我们开始在泰国的工厂里混合活性成分来生产一瓶补上。”。

从利丰理念可见：随着全球化的加速，供应链也在发生嬗变，没有任何一种供应链可以一劳永逸，可以孤岛作战。在这个“平”的世界中协作紧密的管理供应链，没有边界。未来谁得紧密协作的供应链谁就能得到天下，未来市场上也将只有供应链而没有企业。　
   3.利丰协作供应链的成功诀窍研究--------

1).拉动为生，推动为死。

供应链协作的动力一定是利润为赢。目前我们很多的供应链之起始动力依然来自制造或者供货环节，包括很多服装品牌企业和大型B2C企业。他们生产或者采购货品，推入市场，利用从分销和零售环节及网络端接到的订单来预测最终客户的需求。这种推式系统，由于考虑到生产和供货的提前期，零售商或者网商需要保持一定的“安全库存”，以避免缺货，错失销售机会，流失客户之长尾理论。因此，零售商零售商或者网商的生产或者采购订单会略大于估计的消费者的需求，同样因素亦会发生在供货商到各级制造商的订单上。

当零售商或者网商看见销售不畅时，则会向另一个方向转变，为求减少存货，补货量会较估计的需求略少。

经过零售和经销及网络端等阶段拿来的订单，产品制造商或者供货商看到的消费者需求的变动程度会增大， “牛鞭效应”就马上接踵而至。“牛鞭效应”令制造商难以确定适当的产能配置，而且当消费者对某一产品的需求消失时，整个系统的库存便会变得过时，需要削价销售，整段供应链上的企业都会因而蒙受损失。不断蒙受损失的的链条，则会在推动的供应链体系中死亡。求助于ERP只是治标不治本。所以20年光景还是死于库存。

利丰之供应链管理以顾客为中心，以市场的需求来拉动上游的生产，要求快速的响应，利用信息系统的高效率机制快速传递需求信息，快速反应生产和配送，才能实现以顾客为中心的供应。利丰这种拉式导向模式令链条协作者预算更准确，并让资源得到最有效的利用。

我们目前很多企业依然还传统上根据客户所在的产业、产品和流通渠道，把客户分成不同的客户群，同一客户群内的客户都是同样的一套服务水平。利丰的拉式供应链管理则根据客户的服务需求进行分类，并为每一群体提供量身打造的服务。所以利丰的供应链协作提供给可口可乐的供应链服务是集约型，而给沃尔玛的却是流通型。

2）.明确企业以核心业务在供应链上定位，让节链皆强者更强

笔者记得余世维在核心竞争力的定义上很明确的一个词就是-----不可替代。由于企业的资源有限，企业要想在各式各样的行业和领域都获得竞争优势变得越来越难，因此它必须集中资源在某个专长的领域，即其核心业务上，才能在供应链上定位明确并扮演一个不可替代的角色。

不少成功的企业都只做一项、最多两项的核心业务，并在这些业务上取得领导的位置，才逐步进入周边的领域。所以企业应将非核心业务，以外包的模式交给其它更专业的企业，使整条供应链发挥大的效果。如果企业缺乏、或者不理解自己的核心业务，或把资源分散到没有优势的业务上面，将难以在供应链上明确定位，亦会缺乏资源丢掉其相关的核心竞争力，其在供应链上的位置便较容易被别家企所取代。同样利丰，国美们绝不去参与制造，专心做好自己这一链，让强势之处更加强势。

3）.各企业紧密合作，共担风险，共享利益, 排除孤岛

目前我们很多企业依旧供销之间互不相干，供应链各个环节企业只重视对内的自身优化。在这种孤岛的经营模式下，市场需求是通过各个环节一级一级的交换信息，并通过各个企业个体与个体之间的商业决定，转化为生产和供应。而企业盈利是销售并降低成本，采购价格越低，获利越高。上下游企业之间，是一种敌对争利的关系，以各自榨取上下游的利益为荣。供需双方都要寻找替代品，为每一个交易而谈判。每次交易对质量的检测也会耗用资源，虽然是局部优化，但整体而言却越走越远。

而在利丰主导的供应链，所有环节，从供应原料到最终用户，都被利丰看作一个整体，链上的企业除了自身的利益外，还应该一同去追求整体的竞争力和盈利能力。因为最终客户选择一件产品，整条供应链上所有成员得益；如果最终客户不要这件产品，则整条供应链上的成员都会被淘汰。利丰很明确：产品的竞争其实是供应链与供应链之间的竞争。链内的成员需要高度合作，减少环节间的浪费，提升供应链的长期竞争力，排除孤岛。

把供货商与企业（作为客户）之间的敌对关系转变为合作关系，让所有供应链上的成员有机地配合，分工合作，实现整条供应链的最大竞争力。单单谋求低价进货、与供货商争利的模式已经落伍，分享利润、实现多方获利才是现代之主流。

所以，供应链管理的其中一个要点是企业之间的互相合作和信任，供需双方在如产品质量、组合、每次生产时间和数量、发货的密度、订单的提前期等各个方面都要达到共识。例如，零售商或者网商希望每个订单进小批量的产品，待需求上升，才匆忙补货，对生产商来说，小批量生产模式面对一个高成本的“经济生产批量问题”。企业双方如能真诚合作，便可共同找去平衡的订单批量，实现双赢。企业通过共享信息，集体决策，在工作流程上高度集成，达到生产和流通的均衡化和同步化、时间和成本上的最优化。

具体而言，供应链上各成员需要互相了解彼此的生产程序和能力、经营计划和措施，互相配合，各成员因其优势在各环节内参与，投入其核心竞争力的知识和力量。利丰供应链管理就是让各企业的核心竞争力有机地结合，减少环节之间的磨擦，令整个供应链具有强大的竞争力。

利丰的实践也证明，外贸企业，不论是生产型或流通型，只要积极适应不断变化的经营环境，适时地调整业务和经营方式，打造供应管理的核心能力，以客户为中心，追求产品生产和流通的总体效率，消除孤岛，压缩供货时间，对市场需求迅速反应，并整合流程，用最少的成本完成订单，就可以使企业实现利润增长和企业成长。