如何把供应链打造成价值中心

前言：这篇稿子是应《物流与供应链》杂志的约稿，针对的是传统企业。但我承诺过首发派代，所以请派友们将就看看就可！！

一．供应链的理解误区

一直以来，我们很多供应链从业人士在走入一个误区，一味的在注重和倡导---------供应链的成本中心，忽略和忘却供应链的价值中心。

其实企业供应链中心究竟是成本中心还是价值中心？？这根本就没有界定的标准。最好是两者合一，矛盾又统一就为最高境界。

之所以会产生这样的误区，是因为我们企业的历史底蕴和思维所决定的。大凡企业都已经知道供应链为第三利润源，都知道冰山的一角露出在水面。这些都是从成本的角度去理解和定义的。

那么，究竟企业供应链的成本重要，还是价值重要啊??我们就从企业的终极目标开始分析吧：

A．大凡企业的运营目标皆大同小异为：

1.不断创新营销理念和优化营销活动；

2.以客户为核心，以供应链和客户体验为服务手段；

3.以市场占有率和建立客户忠诚度为导向，开展针对性的营销策略；

4.注重客户的保有与开发；

5.实现客户的系列化、个性化供应链服务；

6.注重客户关系的维护，提高供应链服务质量；

7.根据客户的行为来预测客户的供应链需求，并为其设计供应链服务；

8.建立长期的、双赢的客户关系。

----------从划线的“供应链服务”五个字，我们可以看到企业的运营目标不仅注重成本，更直接面临服务。服务层次才是供应链的价值取向，才是一个企业成败的黄金分割点。

B．企业供应链与企业营销的关系

1.企业供应链代表了一个企业巨大的战略潜力，它是企业获得持续竞争优势的一个关键因素。

2.企业的任何营销活动都要依靠供应链来支撑的。

从这里我们知道营销活动的收益大小来源于供应链的供应服务体系。所以让供应链创造更大的价值比简单的建设供应链就为减低成本高一个层次。

二．如何打造供应链中心成为价值中心

1.只要认识到是供应链价值价值中心而非成本中心就成功了一半。不要再为那5分钱跳来跳去了。把工作重心转到供应链价值体现中来。

2.调整部门的KPI权重。把客户满意率的权重从原来的15%，提到30%；相应的把供应链成本控制的30%降到15%.

3.每个月提交报表时把客户投诉率下降多少的数据放在上面，把供应链成本的降低多少的数据放在下面。

4.进行一系列培训灌输，检查注意力，思考创新方向，组织魄力转移到--------全力配合销售工作上去。

5.突然想起一朋友的生日抱怨---------以前测试国外B2C流程时注册过EBAGS，填写的时候要求填性别；职业；生日等详细资料。今天晚上收到封EBAGS的邮件，祝我生日快乐，给了我25块美元的折扣优惠，最后一句“have fun - it's your special day ”让我心中一暖。而我注册了那么多国内B2C，今天什么都没收到，除了D1给我发了个祝福短信（但什么都没给我，让我觉得很鸡肋）。其实这种细节营销成本真的很低，又能让用户HAPPY一下，何乐而不为呢。---------作为企业供应链人我们难道没有感觉吗？？对，你会说这不是我们供应链的工作吧！！但一旦你的供应链价值上乘的时候，你就会去推动这样的服务细节。在此说个案例：笔者在日资企业当差的时候，北方突然降温，南方依然烈日炎炎。北方的代理商一把就把积压在仓库的棉衣全部卷走，还不够货源卖？？他连哭带闹跑到社长那里倾诉：给我每年的义务一年比一年高，俺需要的东西，可以从南方的代理商处调给我吗！！！一个买断的政策，就把我给憋死了。社长组织部门检讨会议，笔者当时觉得与我无关，责任不在于供应链，上有营销部长，下有大区科长。但社长却在会上批评了我：你是专业的供应链职业经理，营销的人没有货品流通的意识、没有供应链的价值意识，你必须有。一个高效的供应链体系指导供应链，一个低级的供应链体系只能记录供应链。我当时面红耳赤！！

的确供应链的价值绝不仅于你管理得井井有条，低成本高效率，而在于你能以供应链推动销售，让销量最大化-------这才是供应链的核心价值。

6.与销售一起紧紧瞄准客户需求。一个不关心销售，不关注市场，对销售漠然的供应链经理我敢肯定的说：他不是个好的供应链经理。同样，一个月不诳两次商场的供应链经理，对市场变化的了解、研究、分析客户的需求，那也绝对有限。一天到晚挂在嘴上的供应链服务，我不知道他从何而来。

7.重视客户愿意支付的成本。这就是要求供应链经理首先要了解客户群体满足供应链需要而愿意付出多少钱(成本)，而不是先给自己的供应链服务定价，即向客户要多少运费。该策略指出供应链的价格与客户的支付愿意密切相关。为目标客户量体裁衣，设际一套个性化的供应链方案才能为客户所接受与欣赏。笔者在服务一B2C公司曾经走进一个误区：单票少于288元的到省外件统一收15元。但到湖南，人家3PL公司才收我们12元，客户看到快递面单上才12元，还以为我们要挣客户的3元快递费。导致怨声一片。这就是没有做细的结果。也是没有为客户定身量做的失误，同时是埋没了供应链的价值。

8.关注客户的供应链需求便利性。

9.让你的供应链中心尽可能的满足客户的潜在需求。

10.提供供应链组合服务。这个世界一定是辩证存在的。老想着从链条上下游商家身上多压榨点利润出来，倒不如多把心思放在如何把供应链价值淋漓尽致的体现出来，促成多卖出几件商品。供应链管理的目的在于追求整个供应链的整体效率，用效率来提升服务。因此，供应链管理的重点不在于简单地使供应链成员的运输成本达到最小或减少库存，而在于通过采用系统方法（包括战略层次、战术层次和作业层次等）来协调供应链成员以使整个供应链总成本最低，运营效率最高，从而使整个供应链系统处于最流畅。价值最大化的运作中。
三. 实现供应链管理价值最大化的困难
     尽管在实现供应链管理的价值最大化中，只有通过供应链的有机整合，企业才能显著地降低成本和提高服务水平，但是在实践中供应链价值最大化是非常困难的，这是因为：首先，供应链中的不同成员存在着不同的、相互冲突的目标。比如，原料供应商一般希望制造商进行稳定数量的大量采购，而交货期可以灵活变动；与供应商愿望相反，尽管大多数制造商愿意实施长期生产运转，但它们必须顾及顾客的需求及其变化并作出积极响应，这就要求制造商灵活地选择小批量采购策略。因此，供应商的目标与制造商追求灵活性的目标之间就不可避免地存在矛盾。
    其次，供应链是一个动态的系统，随时间而不断地变化。事实上，不仅顾客需求和供应商能力随时间而变化，而且供应链成员之间的关系也会随时间而变化。比如，随着顾客购买力的提高，供应商和制造商均面临着更大的压力来生产更多品种更具个性化的高质量产品，进而最终生产定制化的产品。

目前我们很多企业供应链却还处于初级阶段，存在着周期长、沟通不畅、信息不对称、资源配置不合理等问题。几乎每个企业的高层都能够说出他们自己供应链上的重要的改变。但是这种变革是正确的吗？他们真正获得了供应链的潜在战略效益么 ? 还是仍然停留在以成本为中心的管理？

　　事实上我们现在还依旧在通过控制我们的各个作业部门或供应链上各个节点商的成本来实现供应链的增值。虽然我们所采取的方法不同，但是一个共同点就是仍然停留在传统的成本控制模式和运作管理的层面。供应链管理工具主要还是包括物料资源计划，准时制生产，看板管理，持续改进，市场反应和全面质量管理。这些工具其实都很难达到实现供应链价值最大化和提高价值链水平的目的。也就是说，以成本为中心的供应链管理已经落后了。

以一个服装品牌商的供应链演变过程为例。它的产品经历了拥有一个巨大的市场份额和很高的利润之后销售开始下滑。在保持市场份额所作的努力中，该企业采用了低价格的战略。但是低价格战略的结果却是边际利润的减少和利润率的降低。为了保持一定的边际利润，他们采取了上百项的成本压缩的变革。

当这些短期的、战术性的解决方案帮助这家品牌商降低了成本，维持了利润的同时，他们却忽略了公司的核心问题，各供应链上的EOM厂商的货期和质量在恶性循环中下滑。

　　这服装品牌商把自己的供应链的角色定义在以降低成本为中心的被动反应。结果，产品不能适应新的市场的变化。供应链的战略价值达不到最大化。

当前，国外很多企业已经通过全球供应链战略实现了获取最大商业利益所需资源和能力在世界范围内的最优配置，他们通过降低物流成本和增强快速反应拥有现代竞争力，体现供应链最大化价值。的确21世纪的竞争，不仅仅是企业和企业之间的竞争，而且也是供应链与供应链之间的价值最大化竞争。一个企业供应链的优劣，将决定该企业在市场竞争中的成败；一个地区供应链的优劣，将决定这个地区在全球产业分工中的地位。

所以，即使实现供应链管理价值最大化有困难，但我们也要迎头而上，因为这是建设供应链的必经之路。　　

　　四．如何实现供应链的价值最大化

　　终所周知：供应链对一个企业所产生的作用是巨大的、不可替代的。在完成连接公司产品或服务及顾客的整个供应链的过程周期，供应链成本可能占到一个企业收入的一半或更多。

　　供应链在公司的经营战略的主体作用不是仅仅成功的满足需求的需要。以战略价值的实现水平为标准。最低水平的供应链仅仅停留在运作管理层面 --成本控制。在最高的层面，他要求一个公司的价值链必须能够最大限度的实现战略性的价值，包括作业成本的控制，有效的资本运筹，风险管理并且实现收益。

　　如何最大限度的实现供应链战略性的价值？？

　　1.供应链的最低的战略价值贡献水平是稳定协作商。现代供应链作为一个有效的、集成的整体，在满足需求的同时它是一个低成本、优秀客户服务的整合的供应链，切不能各自为营。

　　一个内部的集成供应链的流程寻求的是降低最终产品的总的交付成本而又能满足服务需求。不再是各自为营的为获得自己的效率最大而损害到上下游。各链条节点都具有并且理解供应链的绩效KPI，这些KPI明确了他们的行为怎么影响上游和下游的流程。他们的活动都以减少最终产品的总的交付成本和不降低服务水平作为准则。

2.供应链必须能够循序渐进，按照既定目标自我完善，从而不断提高供应链的效率。在供应链流程整合方面，以主动带动需求为目标，通过服务改善来更进一步地提高供应链效率。各环节商适当地投资于集成的信息系统。达到各节点能够分享相同的信息并且同时共享建议和思想。

　　3.收入和边际利润驱动上下游对供应链的价值实现最大化更进一步。在满足需求和需求带动方面完成各节点公司间的整合，实现了真正的供应链整合。在供应链的发展中，供应链真正被定位在公司间的合作战略的水平。供应链新的战略建立在它与外部组织的交互作用的基础之上。企业资源规划系统达到与顾客和供应商以及其他结盟伙伴的双向的、即时的数据连接。真正的 “ 拉动式 ” 需求在组织间无缝地传递企业间达成一个共同的利润目标，并且完全实现预测、计划和补货程序的整合，达到提高库存透明度、连续补货甚至共同的产品设计水平。技术知识与伙伴分享。业绩衡量提升到总供应链的收入、成本、资产回报和收益性等方面。

　　供应链组织者务必把技术的重点放在于信息系统的发展。和顾客、供应商和结盟伙伴的即时的信息交互作用是无价的。即时的信息交流能力的投资，无论是直接的，或者是由第三方提供的形式，产生的回报是巨大的。

　　以上三点对于很多企业来说，供应链价值能够通过提升供应链的战略重要性来实现最大化。供应链必须实现从成本向价值目标观念的转变。企业领导者必须清楚这种转变的必要性。然而，仅仅是思想观念的转变是不够的，只有采取行动才能实现真正的供应链变革。组织结构、基础设施、作业流程、和管理系统不仅仅局限于企业内部的供应链，而必须与客户、供应商和结盟伙伴进行整合。

　　把生产能力的提升结合到供应链的战略性分析，这一点看似老调重弹，但对供应链变革过程的演示作用具有明显的效果。

 五. 不能为最终顾客提供顾客承认的价值的供应链终将遭淘汰。 

在经济全球化迅速发展的今天，企业面对的是一个变化迅速的买方市场，这要求企业能对不断变化的市场做出快速反应，不断地开发出符合用户需求的、定制的“个性化产品”去占领市场。价值虽是由供应链上的各节点商共同创造的，但各节点商很难确切地定义价值，价值必须得到最终顾客的承认。不能为最终顾客提供顾客承认的价值的供应链终将遭淘汰。

供应链管理中包含了“所有参与成员或机构、过程，包括将制成品由原材料供应至最终消费者的整个过程”。在进行供应链整合时，供应链管理者常常落到简单模式中：降低成本、通过定制增加产品种类、及时发货；而不是综合分析价值，并且向旧的定义挑战，找出什么是顾客真正需要的东西。比如，在德国，拥有强大技术能力的工程师们自认为用更为复杂的机器来生产的更为复杂的设计的产品才是用户所想要的，于是他们不断推进产品精度和复杂性，但除了专家本身，任何人对此都不感兴趣。很多产品宣告失败。因此，基于供应链的价值流研究是在整个供应链上，从最终用户（商品服务两者的结合）的立场寻求整体最优，将供应链上的物流、信息流、资金流等沿产品价值流动的方向形成的一系列相互衔接的活动，它使那些为服务和满足顾客而进行的彼此衔接的工作活动成为不可分割的整体，在对产品价值创造过程进行共同分析的基础上，集中致力于产品价值的创造过程。

六．案例：亚马逊是如何使产品的价值增值在供应链上得以连续进行。  

笔者目前从事电子商务，很明白目前大型电子商务企业的处境艰难。但全球最大的网上书店亚马逊网上书店却年年赢利。偏偏亚马逊的鹊起因素却是被许多人称为是企业发展“瓶颈”和最大障碍的供应链拯救了亚马逊。是供应链创造了亚马逊今天的业绩，成为把供应链打造成价值中心最好的标杆。

1.供应链成为销量连续增长的手段来体现价值 
     曾经在亚马逊举步维艰的日子里，亚马逊推出了创新、大胆的营销策略——为顾客提供免费的送货服务和人性化最后一公里服务，以此来促进营销业务的增长和不断体现人性化服务的范围。极大地激发了人们的消费热情，使亚马逊的用户群在不断扩大。由此产生了巨大的经济效益。供应链对销售的促进和影响作用及提高客户满意度是价值中心在亚马逊的经营实践中得到了最好的诠释。

2.开源节流的供应链价值是亚马逊营销成功的保证

如前所述亚马逊盈利的秘诀在于给顾客提供的免费送货和人性化最后一公里的服务。然而此种供应链价值体现却是一柄双刃剑：在增加销售的同时增加了成本。如何消化由此而带来的成本呢？亚马逊的做法是在管理上不遗余力地削减成本：减少开支、使用先进便捷的订单处理系统降低错误率，整合送货和节约库存成本等等……通过降低供应链成本，于是相当于以较少的促销成本获得更大的销售收益，再将之回馈于消费者，以此来争取更多的顾客，形成有效的良性循环。当然这对亚马逊的成本控制能力和供应链系统都提出了很高的要求。此外，亚马逊在节流的同时也积极寻找新的利润增长点，比如为其他B2C在网上出售新旧商品和与众多商家合作，向亚马逊的客户出售这些商家的品牌产品，从中收取佣金。使亚马逊的客户可以一站式地购买众多商家的品牌，商品以及原有的书籍、音乐制品和其他产品，既向客户提供了更多的商品，又以其多样化选择和商品信息吸引众多消费者前来购物，同时自己又不增加额外的库存风险，可谓一举多得。这些有效的开源节流的供应链价值措施就是亚马逊低价营销成功的重要保证。