天龙酒步系列（一）---中国电商离供应链还有多远？？

华山乱剑之后，007决定再发武林贴-------天龙酒步系列和大浪淘沙系列。希望发哥  KEN 杨总  Jasonch  奇夫 剪刀等等大侠们出手，即使不能风雨江湖，也期待你那独门一刀。 

华山乱剑系列主推-------电商之运营环节之理念与实操经验。

大浪淘沙系列主推-------电商运营之人力资源管理  流程标准  瓶颈对策一些更加细化的节点。需不可杀敌千里，但大浪淘沙，水流飘过，沉沙珠贝，希望可对照妙用。

天龙酒步系列主推-------电商运营的方向前瞻与指引。前两天一直跟老邢交流一个论点------尽管派代主要是服务中小型电商，尽管目前我们也就那么几家大型电商，尽管007不懂电商的全部，仅能从电商物流版块出发，但是如果派代思维中不从中小电商的需求氛围逃出来，永远只在发泄，修补，亦步亦前中转过来转过去，将很快失去生命力，就像中国足球一般。

1993年的中国足球，穷的难以开锅的足协，被上海大众花50万美元的年薪请来了德国教头施拉普纳，这位中国第一任外籍教练的一句话 “如果你不知道球往哪里踢，就往球门里踢吧”，一言放出，举国震惊！！！你看，我们踢了这么多年球，居然连这句最简单的话都没有搞明白！当我们对着球门一阵狂轰滥炸的时候，是不是应该考虑一下足球本身的规律，没有有效的组织与刻苦的训练，场上11个人仅仅冲着球门狂射，会有什么效果吗？

同样电子商务需不需要指引，即使是摸着爬，总得爬对方向才行。同样，电商物流需不需要按物流的本身规律------供应链去发展，毫无疑问。

那我们电商物流究竟离供应链多远呢？?------007说10000米。

因为一直以来007就很认同Jasonch所言-------以目前电商的现状，切实开展供应链的毕竟是少数，切实做过的毕竟也是少数，这东西其实说多了也就是泡沫，咱是干营运的，更多的执行层面，没有过多的考虑战略大方向的问题，现在的问题似乎是供应链这个主攻方向确定了，问题是怎么攻？太多讨论供应链，会给大家带来误解，何况很多兄弟对于供应链的理解还局限在自己企业内部的供需链条，误以为供需链条即供应链。与其如此，不如多谈谈如何结合自己的供需链条打造供应链基础，就像小时候练武时不单单要蹲马步，还要练少林小洪拳一样。有些时候，大环境如此，不能苛求，立足根本，多谈谈如果立足现有条件优化自身链条才是王道。

因此：目前我们也就只能-----立足现有条件优化自身链条的阶段。

各电商的采购  仓储  配送 客服  客户关系管理已经人到岗，目标清晰了。这些都是我们所言的自身链条。接下来-----重在“优化”两字。

如何优化？？007有几个方向性的观点分享：

1.采购-----轻“购”“重“采”。满足仓储和订单的需要只是“购”。供货商的深度合作和战略合作----才是“采”。把“采”放在第一位，“购”自然就是水到渠成的事。目前我们还只是在“购”，为价格而“购”，为折扣而“购”，为账期而“购”。当我们把“采”做到位了。那么我们离实现供应链管理已经接近了5000米。案例：麦当劳的采购基本哲学从不「采购」任何产品，而是扮演管理所有供货商的角色，并且透过「合作」（partnership）的方式，达到双赢的目的。

至于麦当劳采购人员的天条，是-------不断货，不积货，不屯货；也就是JIT采购。麦当劳绝不以任何形式「拥有」任一供货商，以避免利益的冲突，导致立场的不客观以及无法专心经营本业，这些都是麦当劳「供应链管理」中极为重要的核心精神与价值。以采为购，不为购而购。

2.仓储-------重“仓”轻“储”。

现代仓储已经不仅只为仓而仓，只为储而储。007断言当以销售拉动仓储时，你的仓储主管身价只值2000元；当你的仓储推动销售时，你的仓储已经是销售物流了。案例：

目前广东有一B2C在珠三角多个城市设分仓，每个分仓负责供应一个片区。物流成本高得吓人，占所有运营成本的67%。并且所有仓储只为存货而存货，为配送而配送。没有数据分析体系，也没有人去关注商品的周转状态和动销状态。各地仓储人员一个概念，反正公司进多少货我就做好入库手续多少货，公司销售多少货，我就做好出库手续多少货，一进一出不误，先进先出也执行，盘点帐物一致就好了。当滞销产品的提出和促销建议的出台，当畅销产品重点关注，以更高的物流效率方法对待，让畅销之产品更加畅销……一个月下来，实际物流成本下降了18%。整个物流体系，也由拉动变推动。整个仓储顺其自然中变“重”仓“轻”储。对电商而言，储得越多，死得越快；仓得越多，死得越惨。只有不为仓而储，不为储而仓，才能真正做到低成本运营，高效率运作。

3.配送----轻“配”重“送”。

案例：在一家街头的零售店里，某饮料企业的一位理货员来给店里送货的对话:

企业理货员:“张老板，我来给您送货。”

零售店店主:“你们公司送货怎么这么慢呢?我订的货应该在昨天就送到了!可现在 你才来，你看，我的客户都跑掉了！”

企业理货员:“对不起，我们公司那边有点问题。”

零售店店主:“怎么你们送来的货与我的订单内容不一样啊？”

企业理货员:“是吗?” 零售店店主:“这个产品不对，我要的是150毫升的饮料，你送的是500毫升的；这个产品也不对，我要30瓶，你们只拿了20瓶!真是乱七八糟的！像你们这样送货，客户全都得跑光了。产品不对！时间也不对！我要退货，真是受不了你们，我不会再和你们打交道了！”
---------像上例这样漏洞百出的物流工作和粗糙的物流服务无疑会使企业信誉受损害，进而造成营业额的大幅下跌。在市场竞争日趋激烈的今天，频繁出现以上问题的企业是很难生存的。为了避免这些情况，物流部门就应当做到保持适当的库存、进行及时的货品补充、制订合理的客户配送计划，这将是提高经营绩效的第一 步。---------这也是所谓“配”的问题。007认为“配”的问题是内部的管理问题，管理不好是人的问题。只要是人的问题，就相当好办！！真正难办的是“送”的问题。

毕竟电商的“送”完全依赖于快递商，快递商目前除了顺丰的自营体系可以通过中央集中制的管理模式导向市场快递员的服务素质提升外，其他如：“四通一达”等的加盟模式之“送”的质量和服务，真难以恭维。导致“配”易“送”难！！！

如果：以上这饮料企业的理货员能以良好的态度、亲切的笑脸和感谢的心来服务客户。在物流服务中出现问题时，马上采取对策加以解决。起码不至于失去这个用户。实际中，快递商们给电商们一个可操作区域表，几乎覆盖中国大地，取件时，不说能否到达，取走再说。待货品到达各加盟快递商手中，就这个也到不了，那个也到不了，还不给你电商反馈问题件，直接就退回来，天经地义的说一句：这个件我们送不到，超区，所以退回。这时候，那个电商不狂晕。大哥啊，早说吗？我就可以用EMS补发过去。那么简单的事，偏偏总做不到。也难怪：成功就是简单的事重复做，之所以成功难，也是因为简单的事也很多人做不到。所以，快递商们和电商们：当我们把“送”提到议事日程的时候，其实我们离打造电子商务的供应链已经又接近了2000米。

海尔物流在当初的物流重组阶段，整合了集团内分散在28个产品事业部的采购、原材料仓储配送、成品仓储配送的职能，并率先提出了三个JIT(Just in time)的管理，即JIT采购;JIT原材料配送、JIT成品分拨物流。通过对内部供应链的一步一个脚印的整合和提升，海尔物流形成了直接面对市场的、完整的以信息流支撑的物流、商流、资金流的同步流程体系，获得了基于时间的竞争优势，以时间消灭空间，达到以最低的物流总成本向客户提供最大的附加价值服务。

在供应链建设的初级阶段，海尔物流创新性地提出了“一流三网”的管理模式。海尔集团自1999年开始，进行以“市场链”为纽带的业务流程再造，以定单信息流为中心，带动物流、商流、资金流的运转。海尔物流的“一流三网”充分体现了现代物流的特征:“一流”是以定单信息流为中心;“三网”分别是全球供应链资源网络、全球配送资源网络和计算机信息网络;“三网”同步流动，为定单信息流的增值提供支持。

自2002年开始逐渐推广条码扫描在物流中的使用，以解决成品物流过程中面临的准确率、实时性、高效性和问题可追性的要求。2003年海尔推广全程扫描后，物流业务的准确率有了明显提高。发货的准确率达到100%，提高了客户的满意率。同年底，海尔物流开始进行先进先出索统闸口的试点，并于2004年初在全国42个配送中心进行推广，全面实行严格的先进先出管理，加快了库存的周转效率。

-------可见海尔之供应链体系也是一步步完善的。足足用了5年的时间优化自己内部的供需链。直到五年之后，海尔才开始整合全球化的采购资源，建立起双赢的供应链，多产业的积聚促成一条完整的家电产业链，极大地提高了核心竞争力。建立起强大的全球供应链网络，使海尔的供应商由原来的2200多家优化至不到800家。目前世界五百强企业中有五分之一已成为海尔的合作伙伴。全球供应链资源网的整合使海尔获得了快速满足用户需求的能力。

--------007以海尔建设供应链为案例，只想说三句话：  

1 、 仓库不再是储存商品的水库，而是一条流动的河。  

2 、只有上下游双赢，才能赢得用户，赢得时间。