码农+码农，还是码农！

8月10日，国内软件外包服务企业文思信息与海辉软件宣布合并。

文思信息是一家信息咨询、解决方案和IT服务外包提供商，也是第一家在纽约股票交易所上市的中国软件服务外包企业。海辉软件也是一家软件服务外包企业，2010年7月在美国纳斯达克上市。两家公司合并后年营业额将达到5亿美元。

双方股票将以1:1的方式进行合并，合并后新公司名称为文思海辉；原文思董事长陈淑宁担任新公司董事长，原海辉CEO卢哲群任新公司CEO，原海辉董事长孙振耀将离职创办教育培训公司。

以上是客观事实描述。

紧接着，一拨疑似来自公关通稿的观点与言论就出现在各媒体的报道中：诸如：

但是，这些乐观、看好的言论不能抹杀文思与海辉当下难堪的业绩事实：

对于这事，虎嗅认为以下这篇署名为“赵国栋”的评论点拨得相当犀利、清楚，推荐给大家一读。

这里谈的外包，仅仅限于文思和海辉等的外包模式，还有其他类型的外包，有些还很精彩。不在本文探讨之列。未避免歧义，用文思模式指代。

当我听到文思和海辉合并的消息，一点也不感到奇怪。他们两家的盈利水平也已经像薄饼一样，两张薄饼摞在一起，依然是张薄饼。

最主要的问题是，单纯依赖人力资源优势，从事产业链最低端的码农工作，在中国工资成本上升的背景下，文思型的业务模式，已经走到了尽头。他们大而不强。具体体现有三点：

 

1、产业链下游的最底层，缺少议价能力。文思业务模式就是寻找发包企业，承接碎片化的编码任务。发现发包方对外包人员的管理控制的非常严，他们的设计做的非常细致。开发人员只要比着葫芦画瓢就能完成工作。这些从业人员俗称码农。码农能干啥，只能是人家要你做什么，你就做什么。报价稍高一点，人家就回换别人。

我在大数据报告中提到过，整个产业链上，离最终用户越近的公司，就会拥有越大的发言权。文思模式，恰恰是离用户最远。中间隔着需求发掘环节、设计环节。并且他们在开发环节还没有发言权。发包方指定开发语言、指定工期、指定质量标准等等。干这个不用费什么脑子，认几个字，会敲键盘，掌握一门语言，培训两天就能开工了。

这种模式就是工业时代，福特汽车流水线的翻版。码农就是那些工人。毫无创造性，自由度可言。

 

2、员工技能单一，提升困难，缺少归属感。员工管理问题越来越难。工业时代的工作模式，在互联网时代，肯定被冲击得稀里哗啦。

曾经有项目，要近千人，文思开始大规模招聘，然后集中培训。后来项目黄了。这些人员大部分被直接裁掉。害的我当时招聘都受影响。那些孩子们来应聘，都问，是不是招正式员工，会不会是临时工？后来一问，才知道都吃过文思类企业的亏。

文思外包模式中，员工很惨，他们的技能被限制在很窄的范围，就是熟练工种，提升无望。大脑都被格式化了。出来找工作，没有任何优势。

对文思造成的最直接的后果，就是员工流失率惊人。好在员工的代替性也比较强。造成一个奇观，文思一个事业部门，80%的人员都是HR，全部负责招聘的。有项目，狂招人，简单培训，立即上岗。项目结束，立刻裁撤。

对比近期Google发布的员工福利，就算员工去世，配偶还能领十年的半价薪水。其对员工的态度和模式，差别何止以天地记！

所以，文思在人员招聘方面遇到越来越多的困难。

再者，人力成本上升的问题，大家都知道，不赘述。

 

3 竞争对手凶猛。反观文思们的竞争对手，像印度的Infosys，tata基本已经渡过了这个拼人头的阶段。他们已经进军设计环节，开始深耕行业市场。在金融IT服务行业，TATA在中国都成了IBM等的竞争对手。完全不在一个层面了。员工的归属感、荣誉感也完全不能同日而语。

 

所以，慢说这两家合并，就算再把软通动力搞进来，也没戏。出路也很明确，我相信，在十几万人的公司，必有某些业务方向，已经可以向设计、需求领域进军，具备提供整体外包方案的能力。问题是能否壮士断腕，集中优势资源发展这些业务，走深耕行业，高端外包的路子。但在习惯于赚快钱的文思型企业，壮士断腕，谈何容易？