如果你还要再做电商，就不要再走亚马逊的路了！

所有尾随亚马逊模式（B2C，综合型、大批量、低毛利）的电商公司都会感到吃力乃至绝望——想想中国电商界最近的价格战吧！事实上，亚马逊能走出来归结于许多不可复制的因素。

但是电商本身的发展不会停顿，不会就止于亚马逊模式。那会是怎么样呢？

洛杉矶创业公司加速器MuckerLab联合创始人Will Hsu最近在福布斯网站撰文称，“真正打造一家由风险投资支持的电子商务公司非常困难”，因为零售业的利润率极为微薄，而电子商务公司有时更惨不忍睹，解决这一问题乃是建设一家可不断扩大规模的电商企业的最重要一环。那么，如果要避免电商低利润问题，电商有何新模式？

解决该问题的第一种战略是“重构供应链”——这是天使投资人克里斯·迪克森（Chris Dixon）的说法，而这往往与打造新的类型界定式品牌并以此在新领域设定新价位的做法（眼镜电商网站Warby Parker和女鞋电商网站ShoeDazzle正是典型）紧密结合。具体做法基本如下：绕过供应链中的一两个中间环节，涉及自有产品，由合作伙伴（通常是中国厂商）负责生产，然后直接在网上销售。其结果是，有能力同时获得较高利润、严格控制的现金流和较低的零售价格。突然之间，利润率和价位方面的颠覆很可能足以制造可乘之机，使企业可投资于其他并行不悖的战略，比如提升品牌形象、瞄准之前放弃的领域及探索新渠道等。

供应链不仅是现金流或运营方面的问题，它还关系到用户体验。看看亚马逊在送货这方面投入了多少资源、进行了多少创新吧，比如金牌会员（Prime）、便利店包裹自取（Locker）、当日送达及免费退件；或者看看电子港湾（eBay）通过鼓励免费送货及具体列明预期送达日所提高的转化率吧。物流对用户满意度和忠诚度起到巨大作用。因此，很少有新一代电子商务公司直接让第三方发货（“drop ship”，除非是网上商城，它们顾名思义得由第三方发货），而是将供应链管理视为核心竞争力，围绕送货与物流大力进行创新（Warby Parker 和服装租赁网站Rent The Runway做得较好）。

远离已经商品化的以库存管理为重的产品和“搜索式”的用户体验，因为亚马逊和沃尔玛之间已没有多少空间可言。

1、在产品方面，新一代电子商务公司销售的产品通常是下列几个类型之一：

——设计性极强、独一无二的产品（闪购网站Fab），要么由专家或极具影响力的人士来挑选此类产品（时尚电商网站JustFab和ShoeDazzle），要么通过社区众包模式解决，当然也可以两种模式兼顾。

——自有品牌产品（因为亚马逊/沃尔玛并无同种商品出售）。

——通常数量有限的非时兴产品（古董、收藏品或二手货），1stDibs网站就是走的这个路线。

——本地产品库存放到网上销售，提供跨渠道购物体验，通常以“市集”形式运作（Shoptique）。

2、在用户体验（这往往与产品本身紧密相关）方面，重点是要创造一套精心挑选过的（往往是个性化的）、侧重“发现”的、偶然性较强的购物体验，重点不再是搜索、回忆与相关性——而是满足逛商店购物时的那种情感体验。

这一条很容易理解，不要太过教条地严守打造“虚拟”公司的理念。可以走多渠道发展之路，把提高的利润派上用场，增加库存以测试线下销售渠道，包括传统百货商店（鞋履与眼镜公司Toms）、流动商店（Fab）、多层次销售团队（饰品直销公司Stella and Dot）、嵌入式陈列室（Warby Parker）及线下服务网络（高端服装订制网站J. Hillburn）。去顾客所在的地方（线下！）并试图找到办法绕过谷歌对网络购物流量的严密控制。如果你成功地将线上网店作为维留顾客的渠道，那线下商店的低利润率也可接受，当作用户获取成本（亚马逊的免费送货服务其实也是为此而提供）即可。