Color教训：这家明星创业公司是怎么把自己搞砸的？

Color的最终坠落与解体似乎只是时间问题。

最近，科技博客网站PandoDaily作者Sarah Lucy发表文章，称Color之败是命中注定，因为其创始人还拿1990年代末硅谷那一套来创当下的业；对连环创业者来说，经验有时真的是包袱。

报道说，CEO Bill Nguyen已经缺勤好几个月了。

还真挺让人吃惊的。

当我在Twitter上贴出这个消息时，一个最普遍的回应是：什么？Color还在？

你可以说有很多因素导致Color今天这一切。而最大的一个原因，是Nguyen自1999、2000年左右成功创业后、对硅谷创业界最近十年来的改变完全缺乏理解。

这家公司在还没有获得任何一个用户时，就向外鼓吹他们融了4100万美金。当时这样的描述几乎是每段报道的标题：Nguyen声称——红杉意识到，Color的想法是如此大担，以至于红杉向它们投入了两倍于当年对初创期谷歌的投资。

这其实是一个很奇怪的比较。Color是在一个完全不同的时间、完全不同的领域创建的一个完全不同的公司。有什么必要要将它的融资与谷歌的融资扯在一块比较？

Nguyen创建他头一个公司之时，是相当不同的年代，那时你的A轮融资关系重大。当时互联网相对新、网民也相对少。胜利看上去就是意味着：尽可能地获取更多的资源，以买下一个价格高昂的域名，尽可能发布瞩目的产品，尽可能做一切营销活动以获取用户。

Web 2.0时代，这一切彻底改变了。主要是你创建一家公司的经济之道改变了。创业成本更低了，创业者不再为了华而不实的新闻发布而去融钱，融资成本降低，而创业者保持了控制权。

营销游戏也改变了。先行者优势不再有价值。只有你有了成功的产品、牢固的用户基础、以及良好的增长，商业化才有指望。你的创业之道应该是融一轮适度的钱，做出一个尽可能可行的产品，推出它，拼命地迭代更新，直到人们用上它，如果不行，就转换方向、再试一次。

人们不再靠“被告知”而选择某种产品，在Web 2.0时代，他们如果觉得某种产品好用，他们不但用、而且把它们推荐给他们朋友。只有两星评级的Color，显然不属于这种情况。金钱与宏伟的愿景构想不能成为捷径，网络变得太拥挤，用户变得太聪明。

这是一个教训，一个Web 1.0老兵凭借过去经验开创一家新公司所留下的教训。我记得，当Max Levchin推出Slide时的情形。在PayPal，Levchin们想出一个聪明的办法：付用户20美元——只要用户向他的一位朋友推荐这产品。结果这产品传播得非常迅速，而且成本也比其他公司获取用户的成本低。但在Slide，他惊讶地发现，他的血统、他的经验、他的团队、他的现金——所有这些都不再管用了。他在1990年代末玩的那些花样不再起作用了。“你怎么也无法强迫得了用户动下他们的屁股来用你的产品。”某一次，他不无恼怒地跟我说。

在图片社交应用领域，产品的质量如何、你是否有朋友在用它们，是用户“惟二”关切的事情，但Color在这两点上都有欠缺。

一个相反的例子，是这个领域里的赢家：Instagram。其创始人Kevin Systrom在一开始只融得一点点钱，招募了少数成员，直接拿出一个简单版本。它在战略、风格、产品、CEO等方面是“反Color”的，最终，长大、退出。

既然Nguyen已经出走了，或者至少说，他拿着工资却不露面、玩休假去了，由此不能指望这家公司还能怎么样。在创始人与早期成员尽皆出走的背景下，“这个团队值4100万美金”的早期说法现在看起来是那么愚蠢。这样的公司结局多多少少都是创始人带来的。没有强有力的产品，一个宏大的愿景到最后通常就是一些不可能实现的自夸与幻想，以及少得可怜的用户。

我曾经在Color发布后跟Nguyen的一个密友聊过。我跟他解释了为什么我认为Color战略是如此脱节。这个人听后只是摇着头，然后竭力说了一长篇关于他曾在产品发布前如何劝说Nguyen、直到两人说僵的事。他说，Nguyen以前创过业，所以他认为他知道怎么做更好。

在硅谷，有一个奇怪的矛盾：投资人既渴求连环创业者的经验，又想要年轻创业者的、能懂今天用户的新鲜视角。在这两种类型里，都有一些成功的例子，而你不能在一个创业者身上兼得。不管你是哪一种创始人，创始人都需要意识到他们内在的局限，善于倾听你周围的、与你互补的人的意见。为了实现这一点，一个最优秀的年轻创始人，都会去找一些懂行的投资人与导师。有些时候，一个自认为无所不知的连环创业者，则需要做相反的事。