楼仲平：三步成全球吸管大王

“人总是要死的，死在工作中是幸福的。”50岁的楼仲平一边飞快地用IPAD玩微博，一边清晰地回答亿邦动力网编辑的问题。

在这句话的支撑下，他用了15年改写了自己的命运，也成就了全球最大的吸管生产商和品牌商的地位。

但是只有很少人知道，他是从“微尘”里开始起步的：14便开始跟随父亲挑货郎担子，做鸡毛换糖生意。之后收过废品，捡过垃圾，承包过村里的鱼塘，摆过地摊，租过摊位，租过门面，做过许多生意，吃尽了各种苦头，甚至养鱼差点被电击丧命。

正是吃过这样的大苦，所以他才能稳得住，把利润只有几毫厘的吸管做到年销售过亿的大生意。并且，在每次行业大变动之前，他能提前三到五年敏锐做好准备，以至于在三个关键时间点上他出对所有的招数，远远地超过了第二名。

楼仲平（右）马云（左）

他是疯子才想做品牌

义乌小商品市场，如果按照每个摊位三米来算，可以从义乌排到上海。这个地方，同行价格竞争最厉害。

对于小小的吸管来说：只要有两个工人，两台不贵的机器，就可以开工了。所以，在义乌小商品市场中吸管是一个利润极低、门槛极低的行当。

很自然，1995年吸管行业爆发了一场你死我活的竞争，从1994年的四五家猛增至四五十家， 楼仲平就是在这个时间段加入到吸管行当中。

起初，他没有被人看好：从朋友那里买来两台旧机器，夫妻作坊式的生产。显然，他只是庞大蚂蚁中实力最弱的一员。

但是做过许多小买卖的楼仲平非常用心，他发现一个现象：义乌所有的吸管包装都非常类似，外包装上都印有一男一女两个儿童的图案，如果将它变成自己产品的专用标记，是否可以高出同行一筹?

他抱着尝试的心理打电话给商品注册单位，人家告诉他肯定被人注册了。楼仲平没有死心，请求办事的人帮他查查，结果第二天他就接到电话说这个商标还没有被注册。

“当时心里一阵惊喜，一句话都没有说，赶忙拿着2000块钱去抢着注册了。”自此后，楼仲平便开始用心经营“双童”这个品牌。

但是吸管并不像衣服和鞋子可以直接卖给终端消费者，而且终端消费者对于吸管的品牌并不在意，所以中间进货商并不会因为谁注册了商标而给谁下单。

所以，当时许多人嘲笑楼仲平：吸管怎么能做品牌，肯定是疯子的想法，你注册了商标也不会卖出东西。

而楼仲平有自己的想法，义乌的吸管的包装几乎千篇一律，甚至有的连厂址和电话都没有。他认为自己注册了商标、改变包装之后，起码“双童”吸管比同行稍高档了一点。“当大家都是一样的时候，你只要好一点点就会多很多机会。”

随后，他几乎没有花什么钱开始宣传“双童”：在义乌企业大黄页上打了半页的广告，做好产品单子去广交会发传单。虽然这在其他行业并不新鲜，但是在吸管行业却没有人干过的，于是稍微突出的楼仲平因为与众不同被一些客户看中。

随后的生意又加深了楼仲平要做品牌的决心。在打进国内超市的过程中，采购商需要条形码，这逼着“双童”率先制定行业标准，并且在包装上别出心裁。

当1997年亚洲危机到来之时，义乌吸管企业也在这次风暴中损失惨重。外界需求减少了，原料价格上涨了，很多小企业撑不下去，只好转行，或者倒闭。此时，楼仲平抓住了这个机会，把那些厂家的设备一一买下，企业规模急剧扩大，一下子成为义乌数一数二吸管生产商。

摊子铺大之后，如果订单跟不上，低利润的企业拖不起。楼仲平接触了互联网，开始通过网络接外贸单子，反而因为规模大而降低了生产成本，于是“双童”稳稳地站住了脚跟。

放弃大客户做小客户

一开始以接大客户而兴奋，因为美国一两个大客户几乎就可以包下“双童”全年的销售了，不用满世界去找订单。但是后来楼仲平渐渐发现许多弊端：大客户的价格非常苛刻，而且风险程度高，只要一家客户不乐意了生意就大受影响。

“做生意，关键是看能不能产生效益，大客户产生不了效益就不是好客户，应该砍掉。”楼仲平认为企业是钱聚人聚、钱散人散，经过一番理性分析之后，他做了“双童”发展史上第二个重要决定：放弃大客户，做中小客户;减少外贸份额，增加内贸市场。

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彼时2002年，许多人不理解为什么楼仲平葫芦里卖的什么药，为什么放弃同行求之不得的大客户。

楼仲平对新鲜事物非常敏感

“外贸单子大，但是利润很低，比不上国内的超市，而且做外贸很难做品牌。做1000个外贸单子和做100个内贸单子赚的钱差不多，为什么不做100个内贸单子，然后腾出时间再寻找增长点呢?”楼仲平规定每个客户的订货数量不允许超过公司年产量的3%，否则宁愿放弃;而且，开始重新捡起被积累多年而又差点废弃的国内超市市场。

于是，楼仲平再次做出了与众不同之举：每年200万的广告费，在杂志、网站、报纸、户外等媒体上做广告;同时，在互联网上营销“双童”，为此还被多家媒体采访。

2002年的中国制造企业，多数人都盯着外贸市场，当只有楼仲平回头做内贸市场的时候，营销费用很快就换回来了市场反馈。

很快，100%做外贸单子的双童成功转型成两条腿走路。内外贸并行之后让他开始从容应对大客户的刁难，及到了2003年，双童吸管的客户从少数几家增长至20000家。

这样一来，没有一个客户可以压低双童吸管的售价，双童公司得以实际掌控全球吸管行业的利润额。

直到2007年，金融危机让中国制造企业蒙受巨大损失，许多吸管企业开始筹划转内贸做品牌的时候，市场竞争程度过于激烈使得无人成功。

而这个时候，吸管行业只有楼仲平一人独笑。“金融危机，我的订单一点都没有受到影响，一直维持翻番增长。”

精细化管理走中高端路线

过了两个险关的楼仲平开始闲下来：公司根本不用他来管，先前还需要他盯着大客户，2002年之后他就是一个甩手掌柜，一年有两个月的渡假时间。

闲下来的楼仲平没有无所事事，而是开始琢磨再成长的方向。“生意和利润高低没有关系，关键是看个人怎么做。”

2005年左右，他有做了两件影响“双童”位置的事情。

没有上过高中、也没有学过设计的他开始自己看书学习，设计整个公司大楼。与一般制造业不同的是，他按照三星级酒店的标准给员工建宿舍，按照五星级酒店的标准建行政大楼;而且，还自己设计出了一套节能措施。

具体做法是，公司在厂区所有的道路、屋顶、绿化地等可以收集雨水的地方建造了200多个收水坑和集水沟，并用管道进行连接统一汇集。厂区侧面有一个总装水容量为1200吨的集水坑和总装水容量为150吨的生产用水循环水坑，用于收集厂区内雨水以及综合楼处理后中水的储存。这些水是员工寝室内抽水马桶、生产车间厕所和设备冷却水的主要水源，同时利用车间多余热能，免去员工宿舍用热水器烧水。

“单单水费一项不用半年就节省了30多万元。”去双童参观的人感叹这个没有上过多少学的人竟然做了如此一套精密系统。

双童办公楼外观

节能省钱多少人能够理解，不能理解的是为什么一家吸管企业要建如此高规格的员工宿舍和办公楼。

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“一切都是为了精细化管理，吸管是一个低利润行业，必须做好每一个环节，让员工从骨子里明白企业文化。”在双童公司，哪怕是一个扫把该放在什么位置都有规定，玻璃怎么擦，怎么检查，关于卫生打扫就有几十页的规定。

楼仲平为此专门去日本学习管理方法，他认为减少成本体现在精细化管理的每一个环节，而不是哪项大措施。

双童公司员工宿舍厕所

相对应的，楼仲平在提升产品档次上也下了狠功夫：开发环保吸管，最贵的吸管可以卖到十几块钱一根，产品品种从2种扩展至300种。“有两间办公室，7个人的团队专门做产品创新，这个不接受外面人参观。”

2005年，已经占了全球吸管市场30%的双童吸管在被认为做到天花板的时候，楼仲平此举又打破了人们的预期值：中高端产品占到总销售的40%，销售额翻了一倍。相反的是，员工从300人减少至100人。

把吸管生意做到极致之后，楼仲平又开始了人生第二次创业，他召集了20个人的团队做淘金百货网，要把义乌小商品市场搬到互联网上，做一个日用百货B2C平台。

“如果不工作，我不知道还能做什么。”50岁的楼仲平每晚忙到深夜2点，这是他熟悉和喜欢的感觉。