郭建军：两次洗牌中的不倒翁

“从堆满了箱子的门进来就是我们公司，啊哈哈……”在深圳，一栋办公楼里有好几家公司，许多公司在门口不挂牌子，记者到了深圳市康必达通用电气有限公司门口，还是不敢确定是不是走对 了。

外观并不起眼的这家公司，在深圳已经近20年了，经历了两次行业洗牌。其三位主要当家人是大学同学，均是1980年代自动化专业的研究生，血液里不安分的因素导致从国企和政府下海，奔到深圳创业，倒卖变频器。

从90年代初到现在，变频器贸易的毛利100%下降到如今的3%~5%，2005年左右就有一批公司坚持不住倒下了。自此之后，许多公司思考转型，康必达也在其中。2008~2009年经济大环境寒冷，不论没有转型的企业，还是正在转型的企业，又关门了一大批。

“2009年，康必达的员工从150多人锐减至90人，再减少到60人。如今又恢复至150人”康必达副总经理郭建军缓口气说道。

从狂赚到关门

“91年，邓小平南巡完了，92年我就从江西跑到深圳了。”康必达副总经理、创始人之一郭建军原是大学老师，干了半年便南下深圳找到当时大学同学李小秋一起创业，而后，二人把国有企业的邹言劝出来一起干。

90年代初，有一些国有企业倒闭，这批人中有些成为创业的先锋。当时和邹言一起从国有企业出来的许多人成为转卖变频器最早的一批人。如今，在变频器领域说到邹言，无人不知，他是最早从日本进口变频器转卖给国内的人。

在当时深圳，进口变频器转手一卖，就能获得100%的利润，对于郭建军三人来说赚钱不是一件费脑子的事情。

但是到了2001年，市场情况发生了大改变：一是转卖变频器的贸易商越来越多，二是采购商对变频器越来越了解，变频器贸易商的利润被压缩至50%以下。

虽然说钱没有以前赚得多了，但是50%的毛利也不算低，许多人依然做变频器倒手生意。然而郭建军却感受到危机。“90年代，索尼的电视机非常贵，到了2000年之后就不贵了。变频器也是标准化的硬件设备，我预测到2005年后也会和电视机一样，利润会大大下降。”

中国市场上使用的变频器多进口自国外西门子和施奈德等品牌厂商，对于国内的贸易商来说，张三可以拿货，李四也可以拿货，只是拿货价格有些微差别。显然，对于变频器贸易商来说，自己没有核心竞争力。

这个时候，郭建军一行三人不想做只卖变频器了，而是增加了新业务：在冶金、石油、石化、建材、轻工、化工、矿山、市政供水等众多领域，提供自动化控制硬件设备，以及指挥硬件设备的软件系统。可提供从方案设计、硬件配置、软件开发到屏台柜设计与制造、现场安装调试、技术人员培训以及设备维护等全过程服务。

这也就是说，除了卖别人的东西，康必达还负责组装和稍后服务。“西门子生产硬件设备，系统集成相当于一个黑盒子，我们在黑盒子里完成组装硬件设备的工作。”

如此一来，郭建军三人握有决定康必达命运的一丝命脉了，用郭建军的话来说，就是“有自己的东西了”。

在康必达努力转型的同时，市场形势急转直下，到2010年，仅仅靠卖变频器为生的企业大批大批从市场上消失，毛利已经低到3%到5%，只剩下几个寡头以走量来获利。

在这期间，郭建军三人见证了不少同行关门。而康必达因新添业务而增加定价权，利润一直维持在20%~30%之间，在深圳康必达综合实力在同行中保持在前五名。

做高利润

几家欢乐几家愁，在2003年至2010年这段时间内，郭建军也见识个别同行崛起上市。“深圳市华力特电气股份有限公司的老板和我们是同一批创业的人，一开始的时候，我们实力差不多，但是他们公司老板比我们更懂资本运作，敢闯，胆子大。而我们三个更加谨慎一点，有多少米下多少锅，只对做工程有兴趣，其它方面很少管。”郭建军三人自从创业以来一直坚守“量体裁衣”，虽然没有“大富大贵”，但是步伐一直很稳定。

郭建军的办公室在邹言的隔壁，二人的办公室没有挂字画，康必达的走廊里和会议室都堆满了设备，有的时候需要侧着身子才能过去，接线的员工看见郭建军过来也不让路，这里完全是制造业的文化氛围。

邹言本人个子中等，偏瘦，温文尔雅，在三人当中，他的长处是善于决断。2002年至2003年，他做出了一个至今觉得庆幸的决定：每年投入200多万开发自动化软件系统。

90年代，大家卖机电成套设备，到了2000年，有一批事先嗅到厮杀气味的企业开始开发控制和组装设备的软件系统。

“我们是两头受煎熬，在上游的西门子等厂商那边，如果我们下了订单之后一周之内不付款的话，他们就取消订单，毕竟他们垄断了市场。在国内的客户这边，他们都是大型的国有企业，我们也不敢催款和要高价，还想多拿单子。”郭建军认为整个行业都处于尴尬的位置。

为了日子更加好过点，和最开始模仿国外做电视、手机一样，郭建军和同行一道开始仿造“硬件”和“软件系统”。2002年左右，康必达新增业务中使用的软件系统是从一家珠海公司花很少的钱买过来的。有趣的是，这家珠海的软件公司后来反而倒闭了。随后，康必达每年90%的纯利润用在技术研发上。

不只是郭建军三人才意识到危机，实际上那时想做系统集成的同行非常多，但十之八九都失败了。如珠海这样的纯粹的软件公司，并不懂工程实施，开发出来的软件不适用。而如康必达这样有实施经验的公司，又很难培养人才研发技术。

经过一场市场淘汰之后，能够留下来的企业都有自己一两把刷子。“现在变频器的新单子我们不做，除非是老客户非让我们做不可。”郭建军逐渐让康必达往高利润环节走，目前，康必达的技术团队有近30人，熬过2009年之后，小竞争对手退出市场，行业整体利润提高。

郭建军带亿邦动力网记者参观公司，记者发现有些硬件设备里的小配件印的是康必达的LOGO。“和电视机一样，硬件设备以后肯定也会慢慢国产化的，我们开始自己研发和生产硬件设备。”

郭建军不仅把生产硬件和开发软件的技术握在自己手里，而且有意识做品牌。同时，规划出重点业务，集中做交通轨道自动化、矿山自动化。“我们做工程，变频器等硬件设备成本一样，但是软件开发、现场调试、售后服务的成本区别很大。”

和一般的软件系统一样，康必达必须对标准化的软件根据每个行业特征进行改造和升级，如果涉及的行业过多，这就意味郭建军要大手笔投入，但是成本比较高、回收利润也比较慢。于是，郭建军打算集中优势兵力抢食“交通和矿山”这两块肥肉，形成与清华紫光等大鳄竞争的优势。之前一个100万的单子，前前后后需要10个技术人员花3个月时间，而今，只要5 个人即可，康必达成本降低了50%。

“康必达未来也要上市的。”采访结束后，郭建军表示，在过三五年会有新一轮的洗牌。